為什麼教練式領導逐漸被重視

教練是近 20年來才興起的一種文化 , 國際教練聯盟 (International Coaching Federation , 簡稱 ICF) 在1995年才於美國成立 , 而台灣總會 (ICF Taiwan Chapter) 也是在 2008年才正式成立 . 在台灣 , 短短的 4-5年時間 , 教練式領導逐漸被企業所重視 , 也有愈來愈多的人 , 投入這個領域的學習 . 是什麼原因逐漸的帶動這一股風潮呢 ?

21世紀的職場 , 到底發生了什麼變化 , 讓一些企業逐漸捨棄傳統的教導式及命令式領導 , 而採取以人為本的教練式領導呢 ? 台灣目前已經進入服務式經濟的時代 , 一些公司的內部治理 , 從過去的 “對事不對人” , 逐漸轉變到”不但對事 , 更耍對人”的另一種企業文化 , 我認為這個轉變的主要原因有幾個 :

1. 不確定性的動態環境
經濟環境瞬息萬變 , 是目前企業領導人所面臨的最大挑戰 . 領導人最困難的一件事 , 是隨時隨地都得面對不確定的因素 , 對未來作出重要決策 , 因此一個好的領導者 , 除了工作本身的專業能力以外 , 更重要的是 , 必須具備對週遭環境的察覺能力 .
而察覺力 (Awareness) 就是教練式領導的一項核心能力 . 在1對1的高階主管教練對話當中, 教練經常耍運用其專業技巧 , 來讓客戶察覺到過去多年來, 自己所不曾注意到的盲點 , 這些盲點可能已經影響你的績效多時 , 可是你毫不自覺 . 透過教練的引導 , 讓客戶可以察覺到自己的盲點所在 , 而改變自己的思考及行為模式 , 進而提高其工作績效 , 這是教練式領導在組織績效提升過程中 , 所扮演的一個重要角色 .

2. 多元化的職場生態
目前是一個全球化的時代 , 人流. 物流. 金流自由移動 , 人口的結構也不斷的在改變 , 人們可以自由遷徙 . 在稍具規模的企業裹 , 我們經常可以發現 , 不同國籍 . 不同膚色 . 不同年代的人 , 在同一職場共事 . 不同文化背景 , 不同價值觀的一群人 , 耍凝聚共識 , 朝同一目標努力 , 是一項不容易的工程 , 也是企業經營者必須面臨的挑戰 .
特別是工作年齡延長 , 職場上3代同堂的景像 , 在美國早已產生 , 在台灣也是遲早的事情 . 如何讓生長在不同時代背景的團隊成員 , 凝聚共識 , 完成組織目標 , 傳統的教導式領導已使不上力 , 這也是為什麼強調 “以人為本”的教練式領導 , 會逐漸被導入職場的另一個原因 .

3. 企業面臨的新挑戰
台灣的中小型企業 , 目前所面臨的最大挑戰 , 是企業的競爭力及永續經營 . 全球化的結果, 是企業得面對來自四面八方的競爭 , 除了產品本身的競爭力 , 人的競爭力 —選才. 育才. 留才— 更決定了企業的成敗 . 台灣近10年來面臨人才外留的問題 , 一些中小企業主經常對我訴苦 …” 人才難找” ….. “好不容易找到 , 卻又留不住”….. , 可是他們也沒有察覺到 , 留不住人才的真正原因 , 或許是在於企業本身 .
面對年輕的80年代 (Y世代) , 即將在未年5年左右 , 主宰職場的趨勢 , 領導管理模式真正須耍改變的是什麼 ? 在我上一篇文章的分享當中所提到的 , 兼顧員工 “身. 心. 靈” 的教練式領導模式 , 勢必是未來企業文化的主流 , 這也是為什麼教練式領導會愈來愈被重視的一個原因 .

國際教練聯盟認証專業教練 ACC
陳培元
c000318@yahoo.com.tw

你真的了解你的屬下嗎 ?

這是發生在 10年前左右 , 當我還在職場上的一個經驗 , 某天早上 , 我請助理幫我打一個電話給客戶 , 確認當天下午的見面時間 , 到了近中午時間 , 助理沒有回覆 , 我想是不是客戶不在辦公室 , 還沒有聯絡上 , 到了下午上班時間 , 助理還是沒有回報結果 , 我終於按奈不住 , 走到助理面前 , 以不太高興的語氣 , 詢問事情的交辦結果 .

” 我不是早上已經用 e-mail 向總經理報告過了嗎 …… ” 這是這位進入公司才半年多的年輕助理的回答 . 我突然一愣 , 心想 , 我的辦公室不就是在你座位的後方嗎 ? 為什麼不在曉得結果後 , 就進來向我報告呢 ? 不就是簡單的一句話嗎 ?

我那年50歲 , 屬於戰後嬰兒潮世代 , 習慣於面對面的直接溝通 , 這位助理約23歲 , 是80年代出生的一流大學畢業生 , 屬於電腦科技重度使用者的一群 . 在這種情況下 , 我可以說她不對嗎 ? 她準時的完成了總經理交辦的事情 , 只是回報的方式與我的期待出入很大 . 你有類似的經驗嗎 ? 職埸上 , 你是如何處理跨世代在認知上的差異呢 ? 從事中高階主管教練工作以後 , 這是一個經常會碰到的話題 , 客戶經常抱怨 , 他們與年輕屬下中間的溝通障礙 .

跨世代在同一職場 , 已是一個存在的事實 , 而且會愈來愈明顯 , 隨著工作年齡的延長 , 3代同堂在同一職埸工作只是時間早晚的問題 . 成長在不同時代背景的人 , 在認知與價值觀會有很大的差距 , 當然對職埸的期待 , 也會有很大的不同 . 該怎麼拉近這中間的距離呢 ?

教練式領導文化的幾項核心能力 , 或許可以幫的上忙 . 其一是同理心 (Empathy) , 所謂同理心, 就是站在對方的角度來看事情 , 要融入對方的角色 , 不作批判  , 也不要認為別人與你對事物會有相同的假設 . 當今的職埸上 , 80年代逐漸扮演重要的角色 , 他們不分男女 , 都是在網路的環境下長大 , 從小時候開始 , 網路和行動電話就是生活的重心 , 有問題就直接 Google 一下 , 與傳統式的從百科全書裏找答案 , 是完全不一樣的世代 . 你必須要學著站在對方的立場 , 了解他們處理事情的背後動機與目的 , 你不一定要完全接受 , 但一定要去理解 , 這是帶領年輕 Y世代團隊的入門功夫 . 其二是聆聽 , 仔細且專注的聆聽80年代的年輕朋友在說什麼 , 他們或許經驗不夠 , 他們或許信心不足 , 但千萬不要有 <我走過的橋比你吃過的米飯還多>的老大心態 . 中小企業的創業者 , 經常會因為當初創業時 , 所經歷的艱辛萬苦 , 而對年輕員工有著一種  <你懂的什麼 ….> , <不要多問 , 就照著我的方式作 …> 等等認知上的盲點  . 80年代是具有創意的一代 , 在目前不斷的強調 創新服務的時代 , 他們是最重要的一群 . 所以在對話時 , 不批評 , 不打斷 , 讓他們把話說完 , 用心且專注的聆聽他們所說的話 , 了解其背後動機 , 讓他們有被重視和被尊重的感覺 , 要激發80年代的潛能 , 存在感對他們來說 , 是很重要的一個元素 .

國際教練聯盟認証專業教練 ACC
陳培元 (Steve Chen)
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自認是好主管 , 為什麼屬下不買帳

公司新的人事主管是一位 MBA , 今年年底的人事考核 , 採用了一項新的制度 . 除了以往由上對下 , 主管對下屬的績效考核以外 , 主管本身亦必須接受領導管理能力的考核與建議 , 由其直接上司 (one up) 與直接部屬 (one down) 對他們的領導管理能力. 人際關係等 , 提出自己的感受與建議 . 我雖是總經理 , 亦不例外 , 接受 one down 及合夥人的考核 .

我一直認為自己是一位好老闆 , 待人和氣 , 視員工如家人 , 年終獎金也給的很大方 , 對於這一次的考核 , 我原自認為應可得到很高的認同 . 沒想到 , 當我拿到考核建議表時 , 我簡直不敢相信自己的眼晴 , 考核表上密密麻麻的寫了一大堆對我的建議及希望改善的事項 .
— 希望總經理不要介入太多工作面的細節 …….
— 希望總經理在決斷力方面 , 能夠更有魄力 …..
— 希望總經理能更公平的處理公司內部的人事問題 ….
———– 等等 …….
列了很多原本不在我腦子裏的 “罪狀” , 在那一刻 , 我完全無法接受大家對我的批判 .

這已經是10年多以前的事情了 , 事過境遷 , 記憶也逐漸的模糊了 . 一直到學習教練以後 , 自我察覺 (self awareness) 能力增強 , 靜下心來 , 回顧過去在職場的場景 , 才意識到 , 自己當初是犯了那麼多主管的大忌 . 教練界大師馬歇爾. 葛史密斯 (Marshall Goldsmith) 在他的著作裏 , 很明顯的告訴主管們 , 有21種致命的領導壞習慣 , 千萬不要犯 , 因為那會侵蝕並削弱組織的健康發展 . 坊間的許多書籍或領導統御的學習課程 , 通常是告訴我們 , 領導者應該做什麼 , 很少告訴我們領導者不要做什麼 . 而這些應該避免的致命性壞習慣 , 通常就是領導者內心很大的盲點 , 如果沒有人去指點 , 你可能一輩子都不會察覺 .

企業教練所扮演的角色 , 就像是一個領航者 , 在與企業主管的交談當中 , 利用其專業的對話技巧 , 讓主管們去察覺自己在情緒上或信念上的盲點 , 進而在教練的陪伴下 , 學習如何去改變自己的思考模式及行為 . 在馬歇爾所指出的21項壞習慣當中 , 有一個是令我印象比較深刻的 , 叫做 “嬴太多” , 也就是任何事情都想要占上風 , 在公司開會討論時 , 在與部屬為某個話題爭論時 , 甚至在家裏與另一半爭執時 (大部份的爭執沒有意義) , 你就是想嬴 , 不斷的要凸顯自己的存在 , 凡事從自己的主觀立場發言 , 而較少去考量對方的心情及感受 .

我過去的經驗是 , 當有同事興沖沖的走進我的辦公室 , 向我述說他的新創意點子時 , 我即使內心完全贊同 , 也很少直接告訴他 “喔, 太棒了 , 這真是一個很好的點子 ! ” , 總是想凸顯一下自己的主管尊嚴 , 而在他的點子中 , 加加減減 , 然後告訴他 ” 你的 idea很好 , … 但是 … , 如果這樣修改會更好 ” . 問題是 , 我可能只是修改其中的一小部份 , 但我已經破壞了他對這個想法的自主權, 也澆熄了他的熱情 . 我不是說主管們不能表達自己的意見 , 但在組織裏 , 你的位階愈高 , 就更必須要讓別人嬴 , 不要一直往自己身上加值 , 不要一直在乎自己的輸嬴 , 在教練的對話當中 , … 但是 … 然而 … 等較具負面的字眼 , 是很少被使用的.

在你的職場生涯中 , 是否也有類似的經驗 ? 你是否也需要一位教練呢 ?

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陳培元 (Steve Chen)
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聚餐有用嗎 ? 你選擇聚餐還是發餐券 ?

這是我在幫企業作內部教育訓練時 , 經常問學員的一個問題 .

大部份的公司都會舉辦員工聚餐 , 除了年底的尾牙以外 , 很多公司也都會不定期的舉辦員工聚餐 , 藉以鼓舞員工士氣並凝聚員工的向心力 . 但聚餐是否都能收到預期的效果呢 ? 如果公司允許在團體聚餐或個別發放餐券之中 , 作一選擇 , 你會選那一種呢 ? 公司舉辨聚餐的目的 , 無非是想藉著這個機會 , 感謝員工過去的辛勞 , 同時鼓舞員工士氣 , 希望大家再接再力 , 努力提昇業績 . 但在當今已豊衣足食的台灣社會 , 聚餐是否一定會受到每一位員工的青睬呢 ?

員工的向心力 , 是每一位企業主所追求的理想境界 , 除了實質的薪資和獎金以外 , 聚餐也是一般企業主常用的激勵方式 . 但在目前這種高壓力的工作環境下 , 除了實質的報酬以外 , 通常一個公司的企業文化 , 才是真正左右員工向心力 , 決定員工去留的真正因素 . 傳統式領導 , 採用的是由上而下 top down的領導方式 , 壓抑了員工的自我成長空間 , 也無法發現員工真正的潛能 , 特別是對年輕的80年代員工 , 當壓力累積到一定的程度 , 無法舒解時 , 如果又碰到一個巳經習慣於傳統式領導的直接主管 , 無法與屬下作內心真誠的溝通時 , 那員工通常的選擇 , 如果不是求去 , 就是皮皮的留下來 (反正公司的福利待遇也不錯) , 但留下來的員工 , 你覺得他對公司會有多少向心力呢 ? 如果員工對公司的參與度不高 , 那他對公司又能貢獻多少附加價值呢 ?

教練式的領導文化 , 強調員工是你的夥伴 , 它是一種平行的關係 , 強調的是彼此尊重 . 職場是一個平台 , 在平台上的每一個人 , 都能不斷的自我成長 , 將自己的潛能發揮的淋離盡緻 . 所以在教練式的企業文化裏 , 對於員工 , 除了薪資和獎金的外在報酬以外 , 更強調的是 “心”與 “靈” 的內在報酬 , 追求的是身. 心. 靈的平衡 .

“心”是什麼呢 ? 心是要真正建立員工對公司的向心力 , 在教練式的文化裏 , 尊重差異 , 強調平等 , 組織通常扁平化 , 一些外國的企業 , 甚至已不用職稱 , 而改用 associate 來代表每一個人 , 強調的是夥伴關係 , 大家都是合夥人 , 不批判, 尊重差異 , 強調同理心 , 這是一個以人為本的平台 . 那麼 “靈”又是什麼呢 ? 相信每一個人都讀過馬斯洛的五個層次需求理論 , 教練文化強調的是一種高層次的人類需求 , 藉由對公司的認同 , 藉由對工作的熱情 , 以最有效和最完整的方式 , 表現出自己的潛力 , 達到最高峰的自我實現 .

所以不是說聚餐沒有用 , 它有其特定的必要性 , 但除了聚餐以外 , 企業領導者更應思考員工的內在需求 , 透過教練式領導 , 激發員工潛能 , 提高員工對公司的向心力與參與度 , 馬斯洛需求理論的最高峰 , 讓每一位員工都能達到 –自我實現– 的目標 , 是企業領導者應追求的願景 .

所以在對高階主管作 1對1的教練對談時 , 我一定會問對方 , “你知道你的員工留在公司的動機與目的嗎 ? 你了解他們在公司所追求的目標嗎 ? ”

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陳培元 (Steve Chen)
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跨世代的領導力

在大學職涯輔導中心擔任顧問已2年 , 前前後後與近百名學生作過 1對1的職涯規劃對談 , 發現一個有趣的現象 , 就是學生與父母之間 , 往往對自己的職涯規劃 , 在期待上 , 有很大的出入 . 有一個法律糸的女同學 , 唸了3年 , 才察覺到自己對法律實在沒什麼興趣 , 不喜歡背讀法律條文 , 反而是對文創有很深的憧景 , 想往創意設計方面發展 . 但因其父母皆為律師 , 期待自己的女兒能傳承衣缽 , 耍求她無論花幾年的時間 , 都得考上律師執照 , 讓即將面臨畢業的這位女同學, 心情非常的低落 . 類似這種父母與子女間在期待上的落差 , 在我的職涯顧問案例中 , 並不少見 .

不同年代 , 不同的思考模式 , 不同的價值觀 , 不但存在於父母與子女之間 , 同樣的 , 也存在於職場上 .  50幾歲的主管與30歲左右的 Y世代 , 他們生長在不同的時代 , 有不同的生活理想 , 用不同的方式思考 , 對工作的定義與價值觀都不一樣 , 所以在領導力方面 , 較易造成摩擦 , 以致於績效無法提升 .

偶而會接到企業的邀請 , 希望能幫他們作主管的教育訓練 , 通常我都會先問對方的總經理或人資主管 , “你覺得公司目前的問題點在那裏 ?” 或 ” 你希望這次的主管訓練, 能達到什麼目標 ? ”       ——-  希望提升主管的領導力  ——-
——-  希望提升員的工作熱情與參與度  ——-
通常是企業要求作主管訓練的動機與目的 .

國內外的許多人力資源專家都一致認為 , 員工參與度低落 , 除了企業文化的因素以外 , 最重要的原因在於直接主管 , 而主管與屬下中間最大的問題點 , 在於溝通力 , 也就是主管的領導力 , 特別是跨世代的主管與屬下中間 , 這個問題特別明顯 .

我們在前幾篇的文章當中 , 已不斷提到所謂的 “以人為本” 的教練式領導的重要性 , 在實際的執行面上 , 有一個方式 , 可以給大家作參考 , 就是
—- 直接主管與屬下定期的個別對話  —- .

職場上 , 主管與屬下的對話 , 通常是在當一個問題或困難產生時 , 或者是屬下的績效表現不佳時 , 主管才會找屬下談話 . 但在教練式的領導力裏 , 強調的是主管的親和力 (Rapport) 以及同理心 . 主管與屬下是合夥人的關係 , 主管平時就應該真誠的關心屬下 , 傾聽他們內心的期待 , 建立彼此之間的信任關係 , 所以定期與屬下作個別的對話 , 是教練式領導力裏 , 很重要的一個工作 . 那麼要談什麼呢 ? 要如何進行對話呢 ? 這裏有一些例子 , 或許可以給主管們作一些參考 , 基本上就是站在屬下的立場 , 以同理心進 行的對話模式 . 主管應該關心屬下 :

~ 你對你現在的職務與工作內容 , 感到最滿意的地方
~ 較不滿意或較不易上手的地方
~ 在過去幾個星期內 , 你覺得最有成就感的經驗是什麼 ?   描述一下當時的內容與當時的心情
~ 組織內 , 你最感興趣的工作職務是什麼 ?
~ 如果有機會 , 你會如何作你在公司內的職涯規劃 ?
~ 你覺得公司內 , 最有潛力的工作職務是什麼 ? 它需要什麼職能? 你現有的能力與這些職能比較, 要如何縮小差距 ?
~ 你希望組織內能提供那一方面的學習 ? 它能對你與公司產生什麼效益 ?
~ 你期待晉升為主管 , 帶領一個小組嗎 ?
~ 如果有機會 , 你願意到海外分公司服務嗎 ? 你的目標是什麼 ?

讓員工的利益與公司的利益相結合 , 讓員工與公司共同的成長 , 是提升員工參與度的不二法門 , 主管朋友們 , 你願意用這個方式試試看嗎 ?

國際教練聯盟認証專業教練  ACC 陳培元 (Steve Chen) c000318@yahoo.com.tw