教練式主管之引導模式與實務分享

Agenda: • 教練式主管之引導模式建立 • 自我實際經驗的分享 • 中小企業教練態度、教練心法、教練作法 • 成功經驗引導與重塑

企業主管管理與領導能力的好壞與否對一家企業營運的重要性已經毋庸贅述;近來有許多的議題都圍繞在領導力的開發與應用上,幾經思索,決定以此議題 ~“教練式主管之引導模式與實務分享”,做為教練技術於領導力領域的應用分享。何謂教練?根據國際教練聯盟(International Coach Federation)的定義:「教練」 (Coach) 與「被教練者」(Coachee) 之間的關係就像相互扶持的好夥伴。教練依據不同的需求,以聆聽、觀察、提問、反饋等方式,透過深度對話過程,觸發被教練者的創意思考,並激發其在個人與專業領域上的最大潛能。教練尊重被教練者是個人生活與工作上的專家,相信每個人都具備足夠資源面對個人的挑戰。 此篇短文,僅僅是個人多年來小小的心得,期盼藉此學習的分享能點燃更多主管對「教練專業」的熱情,進而得以從自身的思、言、行展現出教練的風範來領導同仁,從自身的督導管理中,運用教練技巧(Coaching Skills)建立良好互動關係、激發員工潛能並培育及發展部屬,除協助提升個人績效外,也發揮出自己的管理潛力和領導魅力,進而提升企業的管理效能及整體競爭力,以實現企業的未來願景。我將依以下的幾個段落跟大家分享,希望對大家有點小幫助:

一、 教練式主管之引導模式建立 根據國際教練協會(ICF)的見解:要成為一名專業的教練,不需要有特殊的背景,即使沒有心理學或是諮商相關的背景,只要有對“教練”熱愛的火不熄滅,你就可以成為一位卓越的教練。根據統計,領導管理的問題到最後,都是人的議題居多,關於人,你都是如何管理的呢?你是否常困擾於與部屬間的溝通?是否總感嘆員工的被動?教練式領導管理,透過有效的聆聽、發問、回應和嘉許,提升對方的覺察和當責感,從而達到主動地做出適當回應,創造更大的成果。教練式主管之引導模式的建立,可由兩個構面切入,即所謂的“心法及技法”。心法上,主要是態度及認知,知彼知己是不二法門,要先瞭解自我進而發展出符合個人特質、教練倫理與核心職能的教練模式。我個人教練引導模式的建立,在實務運用上是根據 Gallwey 的「績效  =  潛力–干擾」之公式所發展出來的,公式中指出領導人(教練)在使用教練式引導時可以從「減少干擾」,及「激發潛力」這兩大方向著手,協助部屬改變其慣常的模式以提昇績效。干擾可區分為情緒的干擾、行為的干擾、信念的干擾等三個方面,激發潛力,人的潛力能否發揮端視其是否有足夠的動機,因此要協助被教練者提昇績效的策略便是引發其成長的動機。針對「減少干擾」,及「激發潛力」,此時技法的精進便能提昇引導的效能。 茲將教練式主管引導之心法及技法模式整理如下圖:

Agenda: • 教練式主管之引導模式建立 • 自我實際經驗的分享 • 中小企業教練態度、教練心法、教練作法 • 成功經驗引導與重塑

企業主管管理與領導能力的好壞與否對一家企業營運的重要性已經毋庸贅述;近來有許多的議題都圍繞在領導力的開發與應用上,幾經思索,決定以此議題 ~“教練式主管之引導模式與實務分享”,做為教練技術於領導力領域的應用分享。何謂教練?根據國際教練聯盟(International Coach Federation)的定義:「教練」 (Coach) 與「被教練者」(Coachee) 之間的關係就像相互扶持的好夥伴。教練依據不同的需求,以聆聽、觀察、提問、反饋等方式,透過深度對話過程,觸發被教練者的創意思考,並激發其在個人與專業領域上的最大潛能。教練尊重被教練者是個人生活與工作上的專家,相信每個人都具備足夠資源面對個人的挑戰。 此篇短文,僅僅是個人多年來小小的心得,期盼藉此學習的分享能點燃更多主管對「教練專業」的熱情,進而得以從自身的思、言、行展現出教練的風範來領導同仁,從自身的督導管理中,運用教練技巧(Coaching Skills)建立良好互動關係、激發員工潛能並培育及發展部屬,除協助提升個人績效外,也發揮出自己的管理潛力和領導魅力,進而提升企業的管理效能及整體競爭力,以實現企業的未來願景。我將依以下的幾個段落跟大家分享,希望對大家有點小幫助:

一、 教練式主管之引導模式建立 根據國際教練協會(ICF)的見解:要成為一名專業的教練,不需要有特殊的背景,即使沒有心理學或是諮商相關的背景,只要有對“教練”熱愛的火不熄滅,你就可以成為一位卓越的教練。根據統計,領導管理的問題到最後,都是人的議題居多,關於人,你都是如何管理的呢?你是否常困擾於與部屬間的溝通?是否總感嘆員工的被動?教練式領導管理,透過有效的聆聽、發問、回應和嘉許,提升對方的覺察和當責感,從而達到主動地做出適當回應,創造更大的成果。教練式主管之引導模式的建立,可由兩個構面切入,即所謂的“心法及技法”。心法上,主要是態度及認知,知彼知己是不二法門,要先瞭解自我進而發展出符合個人特質、教練倫理與核心職能的教練模式。我個人教練引導模式的建立,在實務運用上是根據 Gallwey 的「績效  =  潛力–干擾」之公式所發展出來的,公式中指出領導人(教練)在使用教練式引導時可以從「減少干擾」,及「激發潛力」這兩大方向著手,協助部屬改變其慣常的模式以提昇績效。干擾可區分為情緒的干擾、行為的干擾、信念的干擾等三個方面,激發潛力,人的潛力能否發揮端視其是否有足夠的動機,因此要協助被教練者提昇績效的策略便是引發其成長的動機。針對「減少干擾」,及「激發潛力」,此時技法的精進便能提昇引導的效能。 茲將教練式主管引導之心法及技法模式整理如下圖:

引導工具與技能在團隊學習中的運用

目前許多大企業在選任員工時,除了注重員工本身的專業能力,也要求他們能擁有在團隊中與人共事的素養及品質,因而,能在團隊中與其他夥伴共同學習而成長的態度與能力就日趨重要了。要讓團隊學習成功的一個很重要關鍵是,每個團隊成員、每個小組都能「及時」知道他們所表現的結果,進而能有即時改善的機會。這篇短文將分享一個引導工具與技能,行動後學習(AAR,After Action Review)在團隊學習中的運用,此程序是由美軍於戰爭的實務經驗中所發展出來的技能,因學習成效卓越,漸為企業界所採用。 AAR(After Action Review):組織學習的重要程序,是教練運用它做為團體教練及引導的重要技能及工具。

幾年前,美英聯軍對伊拉克的開戰是組織學習的一個很好的案例。美英聯軍對伊拉克開戰的第17天,聯軍現已進入巴格達市區,戰爭即將進入最關鍵的時期。雖然美英聯軍在推進中由於後勤補給線受到較大壓力而一度受阻,但總體而言,並沒有受到有效抵抗,戰事進展基本順利。在1991年海灣戰爭和2001年阿富汗戰爭開始之前,都有一些人預測美軍會重蹈蘇聯在阿富汗的覆轍,然而結果證明他們錯了。那麽,在美軍軍事行動的背後,有沒有什麽鮮爲人知的秘密?如同世界五百強企業那樣,美軍用什麽武器構築了自己的核心競爭力呢?美軍的學習型組織建設,善用Group Coaching,Facilitation就是一個“隱性武器”!

學習過程我們可以分爲事前學習、事中學習、事後學習三種,下面的案例主要介紹美軍是如何開展事後學習的。 在路易斯安娜的蒲科堡壘美軍訓練基地,幾個身著迷彩裝、面塗土色顔料的士兵正在散兵坑的旁邊熱烈的討論,四周硝煙彌漫。這是美軍在執行自己的學習過程:AAR,一項關於如何評估自己成績的稱作“行動後評論”的美軍標準學習過程。美軍上校沃瑞納戈這樣解釋行動後評論:“它是在軍隊行動結束時參與者立即集合在一起,可能在山坡上、教室裏、樹蔭下,來討論‘我們開始打算做什麽?我們實際做了什麽?爲什麽有差異?’”。“現在我們的要點是如何改進一些薄弱點,並且對仍需要很好調整的地方做進一步改善。”費茨基拉德上校在一次評估會中說。 常言道,一個錯誤第一次犯是錯誤,第二次是失誤,第三次就是愚蠢!而軍隊的錯誤更是無法容忍的,因爲都知道它意味著什麽。AAR系統實際是幫助軍隊不重犯錯誤的,目標是確定我們做出了什麽成績,並需要保持下去;找出失敗之處,必須進一步提高。 AAR的過程已標準化。根據分工,主持者把任務分解下來。他把問題落實給任務中每一步的人員,最初的意圖是什麽?實際完成了什麽?我們怎樣保持我們成就,改正失誤?AAR形成三個明顯特徵:

一是持續,在完成每項任務後,每一個分隊,不論它位於何種層次都要始終如一地執行AAR(AAR分爲低級和高級兩種,低級的AAR包括這個分隊裏的每一個步兵;高級的AAR只包括上尉、正職官員(Majors)、副職官員(lieutenant)和團長(colonels)——軍隊的中級管理者)。

二是記錄,在AAR中形成的結論和決定總是由一個指定的人來記錄。軍人依靠自己來使用他們所學到的知識。三是風氣,AAR要求一種特別的風氣。即坦率,人們可以很自由地承認自己的錯誤,也能自由地批評他們上司的行爲。爲了鼓勵坦率,AAR的紀錄是和軍隊人員的評估系統分隔開的,在AAR上承認錯誤不會損害軍人的職業生涯。 相反,不太誠實或者隱瞞事實倒是美軍軍人生涯毀滅的原因。 1994年美軍在海地執行維和任務時最終測試了AAR系統。置身於一個變化的環境裏,並且維和制度所約束,這一切迫使美軍發展一套全新的技能。就象一個公司突然插進入一個新市場,美軍當時面臨著許許多多未知的情況。沒有選擇,只有行動—然後盡可能多的從中學習。爲了加快學習速度,部隊認真貫徹ARR。 邁克爾•崔瀚上校是空軍中隊指揮官,他清楚記得在海地做的每一軍事行動都執行AAR。其中一些只是手寫的、潦草的。比如如何跟蹤通過交通控制點的車輛,如何填寫關於日常事件的行動日誌。每一個指揮官執行了一個特定的任務後要寫出來:軍事行動的概念、結果、趨勢、建議、維持、改進。 在海地每周都會産生許多記錄,中層官員的工作是從中提取精華並形成學習材料。然後按照兩個途徑傳播這些資訊,一是平級分發,發給其他分隊的對應中層官員;二是垂直傳播,傳給高層軍官,最後形成在全軍分發的學習材料。 5個月後,當第二批部隊達到時,他們擁有了第一批部隊總結的所有知識。半年後他們回到自己國家時,師長說:“我們到達之前訓練了第一批軍隊總結的24個主要經驗。在海地,我執行了訓練的24個情節中的23個,唯一沒有執行的一個是對付恐怖分子的攻擊!” 隨著知識的暴漲,科技的發達,使知識的獲取更為便利,但也相對的更讓人不知如何獲取真的“必需”的知識及”新而有用知識”, 關鍵性的知識或創新,往往需要的是,團隊的”組織學習”,有了新的創見及改變既有的心智模式,才能應變外界的壓力及快速的變動。 因此如何能透過教練的協助及適當的引導技能,以產生新的思維,已成為現代必備的競爭優勢之一。但除了有新的思維外,能將個人或團隊所產出的創見吸收,轉化為行動,才是組織學習成為學習型組織真正的目的。 雖然組織學習,創造了新的知識,也得有人要去用,才能將“隱性”知識變成有用的知識,並發揮其功能。 因此,就如千里馬也需有伯樂一般,知識也是要有人學,才會有用,而一顆“學習的心”,才是所有一切的努力的原動力。而如何培養自己、伙伴、所屬養成主動學習的習慣,將是最基本、最重要,但也是最難的。以組織學習推動的經驗為例,即使組織學習文化已使團隊內每個人擁有一顆“肯學習”的心,但只要一有環境競爭壓力,一切的學習活動都會停擺了,又陷入絕境,產生惡性循環,先應付現況再說。 此時就算有超級電腦,只要動一根手指去把電源打開就會自動完成所有的事,但沒有電力時,一切就僅止於原本的一切,不會有任何的改變。 教練及引導師功能角色的扮演,相對而言就相當重要了,美軍推動組織學習所創造的學習環境,供所有人員進行各類學習訓練之用,其所花費的心思,可為典範,但他們是如何讓所有的士官兵能踴躍參加這一列學習列車,其背後制度面的影響,值得大家深思;好的學習環境只是對想學的人加分而已,而如何創造一個大家都想學的環境,才是團隊組織未來應要思考及努力的方向吧。

專業教練談引導及改善“心智模式”

改變、轉化與持續進行,可以說是學習型組織的核心要素而教練、引導師的功能存在更是組織學習必需要有的核心角色,至於如何邁向學習型組織,彼得.聖吉提供了五項修練的途徑(Senge, 1990),其中又以系統思考看整體不看片段能力的養成最為重要。從上述學習型組織的構成要素看來,涉及組織學習方式的議題,一般關心學習型組織建構的人常常面臨的一個問題是:組織學習是否就是學習型組織?或者,更明確的說,組織內每一個人都在學習是否就是學習型組織了? 團隊學習的條件對團隊學習而言是屬於觸動條件,是個人與群體在組織中工作的情境,而且受組織文化影響頗深-包括成員們在文化的脈絡中如何行動及如何思考;組織的成果是由個人與群體在組織中的學習所轉化出來的,而由團隊的學習將促使組織產生某些轉變(如在結構、策略、系統、流程、或是團體成員們個人的成長等皆是)或是改善。 改變、轉化與持續進行,正是教練促動並且引導個人自我超越及引導師引導團隊學習的核心價值。 心智模式,是指深植我們心中關於我們自己、別人、組織及周圍世界每個層面的假設、形象和故事,它深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限,通常也指人們一種習以為常、理所當然的認知。心智模式這個名詞是由蘇格蘭心理學家Kenneth Craik在1940年代創造出來的,之後就被認知心理學家Johnson-Laird和認知科學家馬文・明斯基(Marvin Minsky)(1975)、西蒙.派珀特(Seymour Papert)所採用,並逐漸成為人機交互的常用名詞。可用圖示如下:

圖1 心智模式形成的前因後果 (MBA 智庫百科)

團隊的改變始於個人,而個人的改變始於心智模式的改善。 改善心智模式便是彼得.聖吉提供了五項修練的途徑(Senge, 1990)中,最根本也最基礎的一項修鍊。 協助個人改善心智模式,即是教練在扮演其角色功能時必要的態度及能力。 楔子: 這世界上有一種東西完全屬於你自己,那就是你的心念, 只要心念一轉,你的世界也會隨著改變。(何權峰 民87) 有一個著名的短篇小說『最後一片葉子』,描寫一位老婦人,因為老友一一去世,如同窗外老樹枯葉凋落,而觸景傷情臥病在床,那時正值寒冬,老樹葉子掉落剩最後一片葉子。老婦心想:我的生命就如同那片葉子,當它掉落時我的生命也即將結束。所以她每天一睜開眼睛,即望著那片葉子是否還在。隔壁一位老畫家知道了這事,一天夜裡狂風暴雨,老畫家攀上了樹,畫了一片葉子掛在樹上,並且在樹後牆上畫了幾片嫩葉。隔天,當老婦睜開眼睛,發現葉子不但未掉落,旁邊反倒長出新芽,於是她開始注意這棵老樹的變化。冬去春來,那片葉子一直未掉落,而老婦人的身體亦隨著春天的腳步日益康復。 佛教「六祖壇經」有一件公案『風動,幡動,心動』,六祖慧能從五祖弘忍門下傳承衣缽後,來到了廣州法性寺,見到兩位和尚對著寺前的旗子在爭論。一個和尚說:「你看旗子在動。」另一個說:「是風在動。」慧能說:「你們兩個都錯了,既不是風在動,也不是幡在動,是你們的心在動。」 「心念」決定了我們如何看待世界,也決定了對世界的觀感,選擇不同的心念,呈現不同的結果。所以:

當你改變心念,你會改變想法; 當你改變想法,你會改變態度; 當你改變態度,你會改變行為; 當你改變行為,你會改變表現; 當你改變表現,你會改變人生;

教練能協助心智模式的修鍊,我們可參考網路上流傳的第二代龜兔賽跑故事:

話說第一代龜兔賽跑,兔子跑到一半在樹下睡著了,於是輸了這場賽,覺得很不甘心耿耿於懷,於是勤練-第五項修鍊。烏龜也不甘示弱亦勤練-第五項修鍊。牠們先練了第一項修鍊-建立願景,確定目標。有了目標,就要有達成目標的手段,所以牠們接著練第二項修鍊-超越自我。兔子想:我之所以輸給烏龜,是因為我有兩個壞習慣,一個是驕傲自大,瞧不起烏龜;另一個是懶惰貪睡,睡了忘記起床,只要我改掉這兩個壞習慣,便可以贏烏龜,於是又向烏龜下戰帖。烏龜也勤練-第二項修鍊,牠認為超越自我就是每天五點鐘起床去練習跑步,而且每天都要有進步。本來一百公尺要跑十分鐘,現在自我超越只要一分鐘,這已經是烏龜體能的極限,且龜殼都已經磨破了。可是烏龜想到兔子跑一百公尺根本不必幾秒鐘,以烏龜的速度,再如何勤練也無法勝過兔子,想到這烏龜不由得怨天尤人,並且開始埋怨起媽媽(給牠笨重的殼)。怨天尤人肯定於事無補,烏龜無計可施,只好練第三項修鍊-改變心智模式。改變心智模式的意思是:如果體力不如人,就動用你的腦袋去贏人。烏龜就開始思考,如何讓像絆腳石的烏龜殼,變成打敗兔子的秘密武器。於是開始思考烏龜殼的功用,想好之後乃與兔子訂下比賽辦法,由山上到山下,先到者為贏。比賽當天,一聲槍響,兔子快跑下山,沿途不斷的提醒自己不能睡覺,跑到半途,只見烏龜像石頭一般從山上滾下來,等到兔子跑到終點時,烏龜已氣定神閒的暢飲勝利的果汁。

引導者在團隊組織中的角色扮演

引導是什麼?
「引導」(Facilitate)字面上的意義是「讓事情變得容易」。它是一門鼓勵所有相關人之參與、共同擁有感與創意的方式,是透過流程引領人們達成共同目標的藝術。引導時關注的焦點是流程 (如何去做一件事) 而不是內容 (做些什麼)。引導與過程「進行」有關,是將事情從 A 點進行到 B 點。引導者指引團體到一個目的地。引導讓到達眾人所同意前往之目的地的過程更容易。在這個過程中,引導者的選擇能夠被團體的所有成員所接受。他與訓練員、教練、老師、諮商人員有所差異,在團體中其所強調的是參與者的參與歷程及共同想要達到的目的。

引導者扮演什麼角色?
引導者(Facilitator)能讓團隊與組織更有效運作,群策群力,達成綜效。藉由提供流程上的領導,引導者協助團體更容易達成任務上的瞭解與決策。引導者所著重的是團體與其需完成的工作,在角色上是協助與指引,而非控制。 引導者是「內容中立」者,運用公平、公開、兼容並蓄的程序及方法完成團隊工作,對於團隊會議的議題本身不表達立場或主張觀點。引導者幫助團隊深入思考假設、信念與價值,以及系統程序與內容。卓越的引導者知道如何帶領團隊建立持久性的共識。

引導員可能需要的條件?  
我們可分三方面來探討: 
態度: 尊重、信任、真誠、用心 
能力: 敏感力、觀察力、聯想力 
方法: 引導方法、活動的操作方法、結構流程的設計方法

引導者須具備哪些核心能力?根據國際引導者協會(IAF, International Association of Facilitators)的定義,專業團隊引導師,須具備以下六大核心能力: A.創造合作式的客戶關係 B.規劃適當的團隊流程 C.創造並維持一個參與的環境 D.帶領團隊得到適當並有用的成果 E.建立並保持專業知識 F.展現正面的專業態度

我們簡單來介紹以下六類的團隊引導方法:

  1. 第一類:讓經驗自己說話 安排、設計好活動讓學員參與體驗。引導者並不做很多言語的引導。使用的可能時機: 個人的價值反思、活動強度很強的活動剛結束時、團隊風暴很強的時候。
  2. 第二類:為經驗作陳述解釋 活動結束後由引導員陳述活動過程中發生的事情及經過,並且賦予學習的重點及意義。使用的可能時機: 強調講師的價值、學員參與意願高,但是還沒進入狀況、團隊形成期的時候、團隊低潮動能低的時候。
  3. 第三類:經驗的整理和反思 透過引導員的問題引導,整理活動中發生的事情?以及事情對學員的影響是什麼?引導學員去反思這樣的影響存在的意義與價值,進而找到未來可以面對該事情的態度和方法。使用的可能時機: 團隊發展進入規範期及成熟期 基本的引導方法、配合各種引導方法使用。
  4. 第四類:直接預設經驗的引導 在活動操作之前,引導員已經事先告知活動的意義及目的,在討論的時候也不斷朝向這個目的去引導討論。使用的可能時機: 重視態度體驗而非創意思考的引導、訓練主題明確的時候
  5. 第五類:比喻式的經驗模擬 透過活動的刻意設計,讓活動本質的呈現與現實生活的工作或狀態接近,進而在引導討論的時候帶到生活、工作上的真實問題去討論。使用的可能時機: 主題明確的時候、具體了解該組織的運作模式、可以想到、設計適合的比喻活動。
  6. 第六類:預設可能經驗的引導 在活動體驗之前,事先預設很多的可能性的主題,或者發展方向,讓學員產生某些立場,在去面對活動的參與過程,強化學員的參與意願及反思的強度。使用的可能時機: 面對會挑戰權威的學員、參與意願不高的學員、有自我預設立場的學員。

引導之精神 Spirit of Facilitation

引導精神的內涵意義是什麼?
引導精神的內涵意義是什麼,是利用團隊引導技術來協助解決團隊的窘境,過程中鼓勵所有相關人員參與、結果產生共同擁有與一起朝目標行動的力量,是透過共同參與流程而引領團隊成員達成共同願景、目標的藝術。引導之精神在於關注的是流程及成員的參與,而不是內容在於個別成員說了或做了些什麼。引導之精神能否確實展現與過程「進行」有關,引導者指引團隊成員共同參與,從起點到一個目的地。引導精神之發揮,可以讓到達眾人所同意前往之目的地的過程更加的容易而有共識,引導精神的內涵意義即是團隊有意識的共同選擇。在企業組織範疇內,引導精神之實質內涵:乃引導一群人做有品質的決策
面對全球化的挑戰、多元而複雜的市場環境、瞬息萬變的競爭態勢,以及眾多利益相關者的考量,領導人再也不能用傳統的方式關在房裡作決策。這一切都在告訴我們,開放團隊參與是必然的道路;團體決策的優點已經廣為流傳:集思廣益、獲得更多認同、更周全的決策,參與者需要在決策過程獲得共同語言與共同的參考點,這不僅對參與者來說是一種賦權,對主事者來說也確保了一群人能做有品質的決策。 決策決定一切,組織存在的目的,就是要提供解決世界某種難題的創新方案;而這樣的創新方案往往需要多元利益相關人的參與才能產生。引導多元的利害關係人進行交流是極大的挑戰,所以本文所提及之引導之精神在於從參與式決策中學會如何召集多元的利益相關者開會、有效規劃、及做出更有效、持久的決策,能夠在執行面充分發揮創新方案的執行力。

引導之精神在企業組織內所展現出來的是具體參與式決策的原則與概念,其對於組織中是否能有真誠的參與,扮演著關鍵的角色,能夠有效地參與,才能享受執行力帶來的績效,而不需擔憂討論歸討論、行動歸行動的後果。實際運用參與式方法的人,通常不會只把引導會議當成解決問題或發展計畫的場合而已,它同時也是支持個人之深度學習,以及強化團體之整體能力與效力的機會;只有透過努力落實參與價值,這些機會才有可能成真,團體決策承諾的潛力才有可能實現。一位好的專業團隊引導人,不是英雄,卻是精神支柱;不是領袖,卻是性靈導師,他幫助別人,也因此成就自己。例如,在團隊可能停滯不前、在原地繞圈子、無法達成共識、陷入僵局,或在需要趕進度時工作緩慢、無法集中精神或出現其他問題時,這時,身為團隊的引導師或者領袖,就必須發揮引導的精神,要能在第一時間洞察問題癥結,及時解除負面壓力,問對問題是啟動活力的引擎,引領團隊成員,思考對的問題,做對的事並有共同意識地將事情做對。

引導精神的展現
在團隊中引導精神展現於外的行為是引導團隊成員深度對話的技術。引導師於團隊帶領的主要功能是「傾聽」及「探詢」;傾聽團體內心深處的問題,在團體談論的過程中,適時地發問,使團體中的每個人內心產生些許不同的感受,試圖創造出團體對話的容器,讓團體有談話的空間,避免總是將話語埋藏在檯面下,阻礙團體的溝通。引導精神所展示出來的形象,就像是「團體中的諮商師」,為大家造一座溝通的橋!引導要做的不是替大家解決問題,因為每個團體的問題只有團體中的每個人可以解決,引導要做的是創造一個環境,一個開放且安全的溝通環境。從引導精神到引導技巧,很重要的是要能提供並協助,團隊營造出一個好的溝通環境。學會聆聽、學會問一個好問題、學會尊重每個發言,不再只是批評、或自以為是的給予建議。探詢的技巧須要能達到四個層次:發掘洞見的問題、找出情緒影響的問題、找出事實資訊的問題及開啟新的可能性問題,切記,引導的精神,提問時並不是在質詢,所以要避免用「有沒有」,或「建議式的問題」,盡量是開放式回答的問題。團隊引導的精神就在於團體成員的聲音都有被充分的討論!

教練引導對話來開啟學習的核心

何為對話? 為何對話? 從企業組織的角度切入
對話「是同意或反對的關係,肯定和補充的關係,問和答的關係」,也是雙向敘事或多方敘事的關係;而「對話性,則是具有同等價值的不同意識之間相互作用的特殊形式」。在本文中,我們認為對話既是一種引導我們思考學習本質的理念,又是一種指導我們從事經驗分享、相互學習的有效手段。從企業組織團隊的角度,簡單來講,對話強調的是人與人之間的平等交流與知識共建;深層來講,它挑戰我們原有的關於主管部屬關係、同儕關係、知識本質以及學習本質等方面的思維成見、定見與主觀認定。對話是什麼?“對話是人與人之間的接觸,以世界為中介,旨在命名世界”,對話就是人和人聯合起來,反思現實,改造現況。 在企業組織的運行過程中,組織成員要如何去看見願景,並且為共創的理想即共同願景而努力?企業內部的對話機制,尤其是深度的對話~「深度匯談」,這套機制鼓勵人們去研究、討論並建立有效的探詢,從中並發現並且建立這些賦予生命的動力。接下來,這個組織就有能力奠基在最具滋養能量的熱情上,創造出理想中的未來。深度匯談由來,Dialogue的字根,來自希臘文的Dia與Logos。Dia代表通過之意,而Logos即是「字」或「意義」的意思,所以Dialogue乃是意義的流通。深度匯談的概念,透過1980年代開始大衛‧波恩(David Bohm)以及威廉‧艾薩克(William Isaacs)等人研究,已經成為組織學習當中重要的一門方法。

教練引導深度對話 (匯談) ~ 以對話開啟學習的核心
深度匯談,是一種深層的對話,讓我們探索自己是如何架構與詮釋自己的日常經驗。深度匯談是在互相尊重的環境中保有持續地探詢。 深度匯談創造了一個團體的空間,在這個空間中,團隊成員能夠探索一些未曾討論過的議題、安心的表達想法與感覺。深度對談能夠帶領我們自己及團隊成員走出經常導致誤解與溝通不良之癱瘓現象如:對/錯、我們/他們、贏/輸。深度匯談,讓我們放下對立,辯論和漫無邊際的各自表述吧。透過真誠的對話,讓對談者創造出一種深刻而共享的瞭解。這可以幫助一個團隊更快速地得到有用且真實的資訊,從中建立起更真誠的承諾,並且自動貫徹所作之決策。其成效遠勝傳統上只注重在解決問題,以及強迫制定決策之團隊運作方式。 深度匯談,可使團體產生一種因分享而有的深入瞭解,最終目的會幫助一個團隊,因有充分的資訊,可達成更快的決議,並以更為發自內心的承諾及行動貫徹所作之決策。其成效遠勝於傳統上只注重於問題解決與決策制訂之團隊學習方式,而達到組織學習的目標,進而開啟學習的核心機制。

以深度對話開啟學習之效益
對個人而言,熟稔深度匯談的流程及技巧,可以協助建立豐富多彩的生活與工作、個人與生命的關係,幫助我們獲得組織內更多元的創意,協助我們增進瞭解、激發承諾的方式及使他人瞭解自己的想法,可增加對不同看法的接納度而非對立立場的辯護與抗拒。對團隊、組織而言,深度匯談,提供能夠帶來團隊成員的瞭解與承諾的技巧與動機,讓團隊共同克服困難議題。它能夠建立信任、加強關係,同時兼顧最好的想法與促進不同立場的合作。深度匯談,試著在思想和感覺的源頭進行改變,而非企圖改變思考方式所產生的結果。它是共同詮釋經驗所衍生之各種假設之深層對話,是在互相尊重的環境中對於個人與團體心智模式的持續探詢。運用深度匯談的原則能在團體當中創造出坦誠對話的空間,參與者能夠嘗試探索不容易討論的議題,並共同創造能夠表達真正想法與感覺的環境。 在工作團隊中,深度匯談能夠成為一種態度與工具,讓我們的團隊有能力處理導致誤解與溝通不良之兩極化現象,深度匯談要的不是結論,更不是團體的共識,而是要讓團體內的聲音,能夠充分獲得討論。傾聽時的原則以不出聲打斷為原則,發言時以「我」為立場,避免「我們」。這是要建立組織學習文化相當核心的關鍵要素。

帶領團隊深度匯談之進行 教練在過程中的角色是引導者,引導的任務主要在於設定清楚的時間與原則,在進行的過程中維繫對話空間,並在必要時作適當的介入。有些基本原則能夠有效地協助參與者學習如何進行深度匯談,教練可在事前幫助參與者瞭解這些原則與其精神,並在進行過程中作出提醒。有效能夠幫助進行的原則,例如,以「我」發言、沈默也是一種選擇、保密性、兼具探詢與主張、不強迫他人接受…。對話進行過程中有幾個技能需要俱備:

  1. 傾聽與自我覺察技巧:在我們建立團隊一體感的過程當中,將同時體驗並瞭解深度匯談的觀念與組織學習的概念。深度匯談進行的過程是由參與者不斷地進行、不斷地觀察與不斷地省思自己內心以及自己與團體的對話,故其過程有很大程度是由參與者決定。
  2. 探詢與主張:檢視不同的表達風格與做法,有時候最好的探詢是沈默,要解決別人的問題,並不是真的幫助他人解決到問題,而是透過探詢讓他人自己摸索解決之道。不要試圖給予別人建議,因為建議往往是自己的主觀。要記得,提問時並不是在質詢,所以要避免用「有沒有」,或「建議式的問題」,盡量是開放式回答的問題。
  3. 實際練習與操作技巧:真正運用深度匯談到工作崗位與生活上以增進實務應用能力。我們要針對日常生活中的情境,做個人與團隊的練習。