浸泡出你的芳香_教練能力內涵

浸泡出你的芳香

 

Mentor coaching的場合裡,我們談到了「教練的內涵」。內涵,好難用言語形容。談的起因是,我示範了一個提問,同學問我,怎麼會想到這個方向?如何辦到?

於是我提起了,在教練學院裡,我們讀了不少課件。在課堂中,那些課件成了當時滋養我們最好的題目。我們在空中天馬行空的漫談,交換意見,啟發彼此。我們鮮少有一個課件直接教你如何進行一場會談。因為每場會談是如此獨特,你無法準備這個會談過程。當然會有些所謂的教練模式(coaching model)可以當作一個簡單架構,但最後我們都會隨著經驗,人生歷練,對人事物更多面向的理解而有了自己的模式,自己當下決定的提問。而這些過程,都在增加所謂的「內涵」,我也喜歡稱它為「厚度」。

有過低潮並努力往上的經驗,當面對客戶掙扎於「什麼都不想做」的狀態時,我們或許更容易好奇的問出「這樣的你有什麼不好?」當我們也經歷過情緒上的重大事件,或許更能理解,客戶一直想要往前(move on)並不一定是當下最好的行動。若不是真心相信每個人有其獨特性,我們想掩飾的批判還是時不時的流露出來。

教練能力需要透過長時間的不斷「浸泡」,泡久了才入味。它很難短時間養成,但美妙的就在於走的越久越豐富,越芬芳。

 

Effie Pan (潘婉茹)

關於視覺化

關於「視覺化」工具

 

我非常享受Mentor Coaching的討論,因此也寫了不少這方面的文章。每次結束,都讓我有很多啟發。同學在現場教練練習後的提問和討論,也幫這90分鐘增色不少。

 

今天想來探討一下「視覺化」工具。簡單來說,就是讓客戶進入一個圖像,讓他描繪那個情境,自己解讀這個圖像。比方,教練邀請客戶形容他和某位部屬(在議題中提到的)的某次對話,彼此的樣貌,表情,姿態….. 等。(視覺化工具應用有很多方式,不同人有不同的使用方法或是偏好,暫不在此討論)目的之一是讓客戶跳出框框,看到自己忽略的,沒看見的觀點。而那個阻擋他看見的,造成他忽略的原因,可能是個人的價值觀過濾器,也可能是其他原因,這也是會談當中可能會探討的。我一再地使用「可能」二字,實在是因為教練會談總隨著客戶,當下的狀況有著無數的變化和可能性。這也就教練會談有趣的地方。

 

同學問,什麼時候,怎樣的客戶,適合使用視覺化工具?如同我的一貫回答:很難有一個指標或者準則,決定什麼時候,什麼客戶,用什麼工具。但可以分享我自己常用的「可能」時機點。再次強調,無論什麼工具,什麼提問,當下我並沒有做什麼「決定」,而它自然就出現了。前提就是完全的傾聽,關注客戶需求而非教練的需求。

 

有些客戶,自己就很有畫面,在描述心境時就把教練帶入他的視覺世界~「我當時好像走進一個花園」,那我也自然的會跟著他繼續在畫面裡發展~「花園是什麼樣子,有哪些花,代表什麼……」客戶因著他的敘述也能幫助他看的更清晰。

 

那麼是否就能歸納出,容易有畫面的客戶就適合視覺化工具?也不全然是。

有些時候,客戶很分析,很邏輯。套句我們常說的,當時左腦大開(我不會因此說他就是比較左腦思維的人,只是當下的表現而已)。敘述他遇到的問題時充滿了「彙總」「條列」甚至數字。有時候也會把我們拉進去那團看似沒有線頭的毛線裡。當我覺察到自己也被拉進去了,我能想到的就是如何和他一起跳出來。這時候我也會試著提出能讓他把視角拉高,拉遠甚至成為第三者的問題。或許我會邀請他閉上眼睛想像某一個畫面,比方「當你站在3樓往下看你的工作夥伴們,你看到什麼?」

那萬一發現他沒有畫面呢?萬一他說想不到呢?這也極為可能。原因也很多,比如教練問的時機不對,有一種為了使用工具而問的態勢,或許提問的內容不合適,或許客戶還不習慣這樣的對話……但也無妨,拿錯工具在所難免。總要經過嘗試才知道怎麼樣和對方合作。重點仍然要回歸到:我們在服務誰?是自己?還是客戶?然後,深呼吸,打開心和耳朵,往下探索,繼續跟隨。Chesapeake Shores

教練輕鬆談:組織中的夥伴關係

教練,行不通?
推廣教練(Coaching)多年,常常聽見企業這樣的回覆: 
我們推行過教練了,效果不佳,所以不打算繼續
教練聽起來很好,但要發生效果可能需要一段時間,和我們一切講求快速的文化差異甚大

所謂的「推行教練文化」,可能每個人的認知不同。過去聽到的幾個例子,比較像是邀請專業教練到企業內舉行了2,3天的教練工作坊,一個梯次或更多。這樣的方法的確可以讓主管或關鍵人才們學習到一些有用的技巧,回到工作場所中,和直接下屬進行了幾次的教練式對話,最後因為很「卡」,又要配合快速的績效結果,終於停擺。

還有一些優秀的主管們,不斷的在外面自費投資自己,學習新的管理技巧來協助帶領團隊。教練,也是其中一門。然而這些學習也常常無法施展,因為「內部還沒有那樣的環境」。

專業教練vs 工作夥伴教練(暫譯Collegial Coach)
聘用外部專業教練支持企業內的高階主管,已經是很多人都熟悉的場景。這樣的教練合約往往進行半年到一年,甚至更久。接受教練支持的高階主管們,透過長時間持續的教練會談,從教練的提問等技巧及工具,察覺到過去沒有發現到或沒有去正視的觀點,願意改變並產生對自己及他人的影響。這樣的教練協助,在歐美日本澳洲等國家行之有年,效果也不斷的被見證。

工作夥伴教練,則是一種施行在組織間各種關係的教練對話。簡單來說,你甚至可以稱它為一種溝通方式。這樣的對話,重視的是反饋(Feedback). 這樣的教練方式並非在工作外的時間執行,目標也著重於工作目標,而所謂的工作夥伴關係,可以是上下屬及跨部門的同儕-你可以透過經過練習及實踐的回饋方式,協助工作夥伴們在工作中有更好的表現,共同創造一個更令人工作愉快的環境。

建立工作夥伴教練關係的三階段
在Tom Crane的The Hear of Coaching The Hear of Coaching一書中,提到了透過工作夥伴關係,可以協助工作者由內而外的轉化,這樣的教練對話可以分三階段進行: 1, 建立基礎:這包含和對方的連結與信任關係。瞭解彼此對於某個專案或績效的期待,公司的願景與目標為何?然後就是把自己準備好,心態上的,專業技術上的。 2, 反饋迴圈:觀察到的某些行為以及該行為如何影響關係及結果?強調已經做到的部分並且找出機會點。提出具有啟發學習的問題。同理傾聽。 3, 促進行動:再度回到共享的願景及目標,徵求及建議可能的方案,要求改變並做出行動計畫,最重要的還有追蹤進度。

(以上概念來自於The Heart of Coaching一書,由Tom Crane所著作,明年將於臺灣翻譯上市)

多一點,少一些 ~ 談團隊中的教練文化

團隊狀況不如預期?先別落入細節的漩渦裡。離開用腦過多的OA隔間,找一個可以和自己輕鬆相處的地方,用「心」,重新擁抱你的團隊!

傑克在對岸十多年,一年半前被調回台灣總部,帶的兵從過去的500人遽減為不到40人。整個人如洩了氣的皮球,覺得自己不再被重視。一向重視工作氣氛及團隊精神的他,也開始覺得這個團隊似乎怎麼都推不動。多次在主管會議中他帶領大家決議了幾項重要行動方案,達成進度也遠遠的落後。他開始萌生退意,但又不甘心辛苦經營的職涯就此結束,更何況,他也不確定外頭是否還有自己的天下。 前二次的會談,他所表現出來的情緒是:無奈,挫折,對團隊失望。臉色黯淡無光。最常聽到他說的字眼是:「不會有用的」「我什麼方法都試過了」。眼前,除了失意的將領,我似乎還看到了一群垂頭喪氣的士兵。

「我很好奇,你的團隊現在士氣如何?」他暫停了原先的專注(自己),若有所思10幾秒,然後回答我:應該不好吧。整天被釘,怎麼能好? 接下來,我們一起檢視了「我什麼方法都試過了」的方法,並且轉成文字,讓這些過去的做法逐一呈現在白紙上。

讓我把鏡頭拉回這場景的二個月前。傑克透過介紹和我相識,我們探討了有關教練文化的主題。他告訴我,自己非常希望可以經營出一個具有教練文化的團隊。雖然不確定可否影響到整個企業,但他希望自己團隊中的成員可以在一個信任,鼓勵,感恩,具有貢獻價值的工作環境中度過每天將近十小時的時光。

在我確定這還是他要的目標後,我們開始探討,那些「行不通的方法」過去是如何被進行的?

傑克自己慢慢發現到,這些日子以來,他自己的壓力已經百分之百移轉到團隊身上,而那些所謂行不通的方法並非無效,而是他忘記了自己真正想要帶領團隊去的方向。部屬們在大大小小的檢討會議已經疲憊不堪,少說少錯的概念讓大夥兒失去信任。支持彼此的鼓勵與感恩,早已經被責罵,防衛所替代,唯一僅存的是印著感謝兩個字的年終賀卡。而這些,都不是幫助目標達成的好方法。

方法是否可行,「心」是重要關鍵。當我們給予團隊全心的關注與及時的支持,好的變化也將一點一滴的開始!。

作更好的自己,成就最好的團隊

人人都想要在一個最棒的團隊中工作,但我們常常忽略了自己就是創造團隊價值的關鍵!

小培是公司裡的業務大將,業績在部門中屢屢居冠。最近部門主管換人,他開始要跟一位行事風格完全不同,重視細節與過程的異性主管緊密工作。事實上,小培的頂頭上司易主多次,他其實已經習慣這樣的組織大風吹,加上他認為業績做好變行,誰當頭都一樣……但是這次不同。

「不同的是什麼?」 「我覺得自己似乎要面臨一個危機,但不確定會是什麼?是不是主管想要找自己班底?但我的業績應該是保得住我…..」 「我沒有和女性主管一起共事過,她的風格我真的不習慣。以前我自認為做得不錯的地方,她沒有看到,反而要挑一些細節的部分,我們做業務的人,該看大方向才是。」   知名高管教練Marshall Goldsmith在他的著作名稱中揭示一個重要卻又常被忽略的概念 ”What got you here, won’t get you there.” – 過去的經驗,能力把你帶到某個高度,但不一定能帶你衝向另一個浪頭。和小培遇到類似情景的人並非少數。過去曾經幫組織或團隊創造重要的價值,身懷該領域所需要的各種專業能力及技巧,這一刻,因著組織變革或大環境的遷移,猛抬頭,發現自己站在一個交叉路口,心中百味雜陳,說不出是什麼。

「這個路口的兩頭各通往那裡?」 「一邊,就是走回去本來的我吧。那個業績冠軍王囉。另一邊,是加值版的我。」

所謂的加值版小培,其實是在三個月中,透過多次的談話,他自己慢慢理出頭緒後給自己的期許。剛開始,自認為被找碴,那些細節及所謂的新主管風格讓他很不舒服。慢慢的,他看到自己未來還有許多可能性,自己其實還有許多才能沒有善用,除了業務能力及客戶管理外,他還可以把自己推上另一個層次。

「你今天看起來很有精神呢!」 相較起三個月前的小培,現在的他不但容光煥發,言談中也多了幾分平心靜氣。他告訴我,現在和那位女性主管成了朋友,他也計畫申請EMBA,讓自己有更多領導及管理能力。過去習慣單槍匹馬的他,慢慢看見參與團隊的重要性。

生命中總有幾處轉折,職場生涯亦然。這些轉折點,乍看之下似乎是個危機,但也往往是一個徵兆 ~一個要我們停下來,安靜下來,重新審視自己的好時刻。

「這件事對我的意義(啟示/價值)是什麼?」 「我自己的人生目的是什麼?」 「我的價值是什麼?和團隊的關係又是什麼?」 在逆境中要如此自問確實不易。然而,如果這事情的背後是個禮物呢?是個你過去夢寐以求的轉機呢?難得不值得安靜片刻審慎思量?而審慎思量也包含了許多的自我對話,自我覺察。這裡面常常伴隨著自己設下的陷阱,讓我們誤以為現狀對我們相對不利,誤以為離開才能順遂。有時候,跟著組織與團隊的變革的機會點,提高自己的價值與能見度,與團隊一起共創下一個高峰,也是一個有利的選項!

潘婉茹, Effie, 是一位ICF認證合格並受過長期訓練的專業教練,也是國際教練學院的課程導師。她所創立的培迅國際管理顧問公司專注於協助組織內,由創造個人價值,提高工作熱情到凝聚團隊向心力。她深信透過簡單並持續的改變,就能逐漸影響組織及團隊的文化。她擅長的手法為行動學習會議(Action Learning),一對一教練以及教練相關技術工作坊。

改變組織文化,從小處開始

多年前有機會到一家以代理機械為主的小型企業進行輔導。該公司總經理是第二代,接下父親一手打下的江山,還有一群老臣。總經理對於員工們的向心力有些擔憂,大夥兒的工作情感也日漸疏離。雖然所代理的機械具有高度市佔率,但公司內部的紀律與士氣,讓總經理非常焦慮。他也指出,員工們的自我意識不高,能力也不足。

「那麼,針對您的擔憂,過去幾個月來,做了哪些改善措施?」
「我們找了老師來上了一系列的課,包含溝通,說話技巧,顧客抱怨處理等,希望提升員工的能力,也讓他們看到自己缺乏什麼…….不過,問題似乎沒有改善。」 趁著總經理出去接國外電話的空檔,我請總經理允許我在公司四處走走。 工作現場裡,幾位資深的維修人員正揮汗如雨的檢視機器,並不時交換意見。見我走過,雖不知道我是誰,仍親切的致意。繞了15分鐘,午休鐘聲響起,我決定直接進入他們用餐的員工交誼廳~這通常是我最喜歡觀察的地方之一。(這家公司人數大約50人,80%員工都已經在此工作超過10年,有二對父子同在此公司服務。)

進入交誼廳,我看到的是,斑駁的油漆,燈光昏暗,有支燈管開始閃爍,管線外露的老舊天花板,桌椅由多種組合拼湊:淘汰掉的辦公桌,會議長條桌,還有兩張看起來是小吃店裡的營業用桌子。角落的書報區,躺著好幾本天下雜誌,遠見,嶄新的彷彿沒有人翻閱過…….您看到什麼?

當人們提到教練文化,最常想到的是以提問代替指導,想到激發出員工無限可能,想到觀點的改變…….然而,信任感若沒有建立,這一切都不會發生。信任感不僅僅存在於教練這個角色和被教練者之間,對企業,組織來說,讓工作夥伴們看到管理者承諾改變,也是建立信任的開始。一個多數為資深員工的小型企業,他們需要什麼樣的團隊氛圍?他們喜歡那一種溝通方式?他們的學習風格是什麼?(組織給他們的訓練及教育適合他們嗎?)這份工作對他們的意義是什麼?

在另外一家公司的休息室是這樣的。約30坪大小,位於地下室的角落,當你踏入這個空間,彷彿走進自己家裡客廳。據說,這個員工客廳是在活動團隊共識下的成品。大家決定在公司建造一個屬於員工的客廳。客廳的設計,是票選IKEA目錄裡面的圖片加上些許修改而來。客廳分五個角落由公司5大部門認領負責,包含如何運用公司提供的小小預算,採購,募集舊家具及裝飾品。完成後,每一區都有該部門員工的簽名…..您現在又看到什麼圖像?

導入不同的文化,不需要像革命般敲鑼打鼓號令行動。那怕只是一個小小的改變,都能成為日後的關鍵英雄。

讓團隊大躍進的有效提問(上)

過去的領導者也許是一個知道怎麼去解疑的人,而未來的領導者應當是一個知道怎麼去提問的人      Peter Drucker

會議室裡圍坐了7位夥伴,他們是A部門的同仁,加上二位來自於其他部門的主管。今天,他們要一起坐下來,用行動學習(Action Learning)來解決一個困擾A部門很久的議題。

Dr. Michael Marquardt,行動學習之父這樣形容行動學習『一組人肩並肩解決一個真正的問題的過程。成員們在解決問題的過程中,採取有效的行動方案並且產生以個人,團隊及組織等面向的學習。』首先,找到真正的問題,就是一個重要且關鍵的任務。

A部門想要解決的議題是「如何提高某個關鍵技術」,而經過這7人小組反覆的提問,傾聽,反思,在1個小時後,他們重新定義了問題為「如何培養並發展團隊中的人才」。這個重新定義的過程裡發生了什麼事情?他們從剛開始的發散,從事情的細節問起,釐清這個議題的重要性及急迫性,到後來轉變為關注人的部分,開始慢慢聚焦。過程中幾個好問題也幫助了團隊的方向: 
如果沒有將此技術提昇到期望值,這個部門會發生什麼事? 
目前這個部門的工程師有足夠的能力可以執行任務嗎? 
您(提出該議題者)理想中的關鍵人才,是什麼樣子? 
大家對於提高關鍵技術的目標,看法如何?

過程中提問的目的,是用來協助PP(也就是提出議題的人, problem presenter )釐清問題也讓團隊一起找到真正的問題。透過這個過程,除了解決問題,同時也達到發展人才的目的。許多經驗分享及文獻中都提到了提問可以讓組織的人才~
• 成為更好的傾聽者及溝通者
• 提高自我覺察進而更為謙遜
• 成為注重團隊合作的領導者
• 更有勇氣表達真實的自己
• 持續不斷的從學習中自我改善
• 更具系統性及創造性的思考
• 更有耐心,更尊重他人
• 在團隊中創造並分享未來願景
• 看見隱藏在問題中的解決方案

在某一場行動學習示範中,來了幾位觀察者。結束後,我邀請他們回饋觀察的心得及發現。有人問「為什麼要繞這麼久,早應該來個一針見血的問題……」這真是個好問題,引出了我可以解釋行動學習的美。行動學習的設計,並非只用來解決問題,那只是它50%的功能。另外50%,是用來做團隊學習。從每次團隊成員(行動學習小組)的表現中,幾乎沒有例外的,我們發現到團隊動能的變化,看見個人能力的展現並且,也是最重要的,我們看見團隊合作的爆發力。而這些過程不論長短,都是團隊成員的input,最後產出的output. 沒有事先設計,我們也無法預知成員們會如何發展這個過程。

有時候,那所謂一針見血的問題,往往導致的是一刀斃命~死去的是個人及團隊的潛力發揮,是被問者開放的勇氣。

潘婉茹

讓團隊大躍進的有效提問(下)

距離上一次的行動學習會議的四週,團隊再次坐下來進入另一次的解決問題與學習的流程。過去的四週裡,根據上一回會議的最後結論(行動方案),每位成員都自己提出了可以為「如何培養並發展團隊中的人才」這個議題做的事情。有人承諾去面談幾位組織內的部屬,瞭解他們工作動機。有人提議和類似產業中的標竿企業交流,參考別人的成功經驗。二位不熟悉此部門技術的成員也願意去花時間瞭解他們的平日工作情況

帶著這些基礎,我們繼續往前走, 更多的提問讓這些功課有了價值與意義。有那麼一小段時間,大家的焦點又開始陷入細節中,成員顯得有點無力。 突然,出現一個問題: 「請問大家,當初為什麼選擇加入我們公司?」 接著,另一位也朝此方向趁勝追擊: 「什麼狀態下,你會覺得自己是個重要的人才?」 這個沒有對外窗的會議室,彷彿有陽光穿透牆壁,灑在成員們的臉上,大家開始顯得能量十足。 當天最後的行動方案裡,有三位提到,要好好的把自己工作的初衷寫下來。這些征戰沙場多年的將官們,將如何培養別人的焦點,調整為找到自己的熱情。

最後的反思時間(Reflection),我問了大家,過程中發現團隊有什麼轉變?不約而同的,成員們都看到了那個轉變性問題出現帶動了整個動能的變化。 然而,如果當時沒有提出那個好問題呢?他們回答我:那或許也會有其他人問其他的好問題吧! 是的,這就是團隊自己的力量所創造出來的價值。每個人,在不同的時間點,會有他的貢獻,只要我們給出信任,鼓勵,耐心-不同的人需要不同的驅動力。