用行動學習解決「問題」

現代的組織領導者,面臨的挑戰越來越複雜。許多人知道過去的成功經驗,不見得在今日管用。  新型的領導方式,如僕人式領導,或是教練式領導,取代過去喊水會涷的領導方式,讓領導者開始放下身段、信念,開始相信他人的潛能及智慧,結合眾人的力量,創造團隊的績效。  行動學習(Action Learning)的信念也是一樣。行動學習是近年來在全球越來越受矚目的問題解決方式。有別於課堂的訓練,行動學習透過小組討論、解決實際的問題,並且讓團隊成員從過程中獲得啟發和學習。 它有一魚三吃的效果:
1可以建立團隊
2發展個人的領導力
3並且解決問題。

簡單來說,行動學習是由四到八人組成的「小組」,處理一個緊急且重要的「問題」, 在「教練」的幫助下,經由「提問」的方式,找到真正的問題,採取「行動」,並得到「學習」。

行動學習著重解決問題。問題越複雜,時間越緊迫,越適合使用行動學習。在行動學習中動態的、互動的過程,小組發現、研究問題的新途徑,用嶄新的角度解決這些問題。小組成員從多個角度提問,創造紮實的系統思考。透過系統思考,小組可以看見整體關係,而不是枝微末節。

行動學習的過程,讓該小組尋找問題根源,並採取行動。而且是由擁有問題的當事人,決定什麼才是真正的問題,也決定什麼是真正的行動計劃,當事人也表現出了「當責」。

和其它問題解決的手法不同的是,行動學習十分重視「學習」這件事。 為讓小組除了急迫之處(例如解決問題),也能專注於重要之處(例如學習), 行動學習教練在進行的過程中,透過詢問的方式,幫助團隊成員反思二件事:
一是成員們學習到什麼?
二是成員們如何解決問題?

行動學習教練透過提問的方式,引導小組成員思考:
1如何傾聽
2如何重新定義問題
3如何回饋其它人
4如何執行計劃
5以及什麼樣的假設形成他們信念及行動。

透過這樣的「反思」,讓成員從經驗萃取新的知識,讓個人或組織能應用在下一次的挑戰。另外,除了 「學到了什麼」(What to learn), 行動學習也重視「如何學到」(How to learn)。因此行動教練也針對小組進行討論時的「氣氛」及「團隊溝通」提出詢問,讓成員自己察覺到小組合作的氣氛。

行動學習能夠以有效且低成本的方式,協助組織克服各種挑戰。 同時,也能培養主管的領導能力,建立團隊,創造學習型組織,並提高個人的專業技能。因此,許多大型企業,在公司內部培養行動學習教練,讓這些教練能夠帶領各小組,進行專案。

用行動學習打造「團隊腦」

韓非子提到「下君盡己之能,中君盡人之力,上君盡人之智」,很適合來看組織中,領導人的成長變化。事必躬親的人,盡一己的能力完成任務,最多是「下君」,而除了盡己之能力外,也能讓所帶領的人盡力完成任務,則是「中君」。而「上君」,除了盡己之能,盡人之力之外,還能讓所帶領的人盡其所有智慧,達到更高的成就。

我們都羨慕「上君」,但是不知道要做什麼,才能夠達到這樣高的境界。

在以前,也許因為要開疆闢土,也許經驗不足,許多剛成為主管的人,習慣自己來(盡己之能的下君),或習慣對於成員直接給予指示命令(盡人之力的中君)。給意見「也許」比較快,但是不見得最有效。當組織變得比較龐大時,領導人要帶領的人多了,這些「意見型領導人」,不得不轉型成為「提問型領導人」,用提問引發眾人的智慧,成為盡人之智的上君,讓團隊中的個人腦成為團隊腦。

日本行動學習協會清宮普美代在她的著作《打造團隊腦》中,提到而能啟動團隊腦的領導者,並不是什麼特別的人。而且也不需要特別的技能。只要有「提問」的意願和理解力,任誰都做得到。 想要在組織中迅速培養「提問型領導者」,可以利用「行動學習會議」來進行訓練。 行動學習會議分成五大階段,在各個階段要確實地得到大家的共鳴及共識,來進行會議。  在會議一開始,要做(1)陳述問題,之後是(2)認識問題,(3)共有問題的本質(4)訂定行動計劃(5)反思團隊活動,確認學習及領導力的展現等步驟。

行動學習會議中,有一個很重要的基本原則是「先提問後陳述」。換言之,它可以「自由提問」,但是「不能自由發言」。

一般的「會議」,會議主持人設定會議流程,討論內容,邀請大家自由發言,事實上,一個人發言時,其它人只是安靜地聆聽,並不代表每一個人都在思考同一件事(也許有人想著會議怎麼還不結束,也許有人想著等一下中午要去吃什麼)。而「行動學習」這個「先提問後陳述」的基本原則,讓參與者不得不「提問」,或者是回答他人的「提問」。因為「要問」或者「要答」,參加者的腦中,必須思考跟會議討論主題相關的內容。  當大家熱中地討論時,偶爾會出現下列這樣的場景:某曱問了一個問題,某乙會點頭附和「我正想問這個問題」。或者是某丙問了一個問題,某丁回答了,某戍根據某丁回答的內容繼續追問,某丁回答某戍的問題,某己又再某丁回答的內容繼續追問,某丙某戍某己三人合作無間,有策略的問與答,形成有層次的「提問連線」。  行動學習進行多次之後,成員們會學習彼此的提問技巧,默契變好了,適時互相做球,進行「提問連線」;讓個人的思考能夠連結在一起,本來分開獨立的個人腦,串連在一起,成為「團隊腦」。

用行動學習培養「提問型領導力」

國際行動學習協會(World Institure for Action Learning)創辦人,同時也是美國喬治華盛頓大學人力資源發展中心教授麥克.J.馬奎德(Dr. Michael Marquardt)推廣行動學習時,堅持一個很重要的原則是,參加的成員必須「先提問」,而不是「先發表意見」。

為什麼?
身為國際認證教練的我,自己也很好奇,「像行動學習這種提問型會議,和一般的會議有什麼不一樣」。我曾經做過一個實驗,讓同公司工作的七組人員,用不同會議方式,開會十分鐘。

第一種:「直述式會議」 針對某個人提出來的問題,所有的與會人員,完全不用「問句」。都是用「直述句」方式開會,來試著解決當事人的問題。

另一種方式是「提問式會議」。 同樣地,針對某個人提出來的問題,所有的與會人員,「先提問」「後發言」,一問一答。但會議中沒有人提問,所有的人就不能主動說出自己的意見。

受驗者的感受是,「直述式會議」,大家能夠針對問題,直接說出自己的想法,其它人也提出自己意見。到最後,變成各說各話,小組氣氛有一點僵。七組中有六組沒有解決問題。

而「提問式會議」是「先提問」「後發言」。大家不曾用過這種方式開會,一開始覺得很怪,很「卡」。到最後,大家的感想是用一問一答的方式,有機會澄清自己及他人的想法,把事情及心情都談得很清楚。提出問題希望大家幫忙解決的人,覺得「感受到大家的同理心」。七組中的七組,都能夠為問題都能找到解決的方式。

如果說「陳述」是提供自己的意見,而提問則是蒐集他人意見。 要求人們「以提問為優先」,成員必須自然而然地先傾聽和反思,而不是衝動地發表意見或驟下判斷,可以改變小組的氣氛。 在過去,領導人也許是給意見的人,但是在面對複雜多變的環境,「提問」能夠集眾人之智,它是領導人必須要具備的領導力之一。二十世紀的領導學大師彼得‧杜拉克曾指出,過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人,但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。隨著世事錯綜複雜和快速變遷,傳統模式的領導方法將不再適用於未來。領導者就是無法通曉一切,再告訴其他人該怎麼做。沒有一個人能掌握所有資料以處理今天的組織所面臨的複雜問題。

看到這裡,身為主管的您,也許會抗議: 「我也常常問問題啊?」

是的,許多領導者的確經常提問;我們問的問題大致如下:

你的案子做好了嗎? 進度為何落後? 是誰扯後腿,讓你跟不上進度? 這個案子的問題在哪裡?

在大多數的情況下,我們問的這些問題不但未能激勵屬下解決困難,反而讓他們大受打擊,因為這些提問背後的心態其實就是責難,而非真心要尋求答案。

什麼是好的提問?
好的提問,是你沒有答案的提問。一位好的領導者不會「明知故問」。 他們在心態上 ‧願意承認「我不知道」。 ‧ 不但接受別人的提問,也鼓勵別人的提問。 他們在技巧上 ‧用正面方式提問的技巧用有激勵性的提問「怎麼做可以達到這個目標」,而非打擊信心的提問「是誰搞壞了這個案子」。

用開放的心態提問,可以幫助自己得到更多的資訊,也可以理解到別人的心情。

用行動學習成就「當責」

國際行動學習協會(World Institure for Action Learning)創辦人麥克.J.馬奎德(Dr. Michael Marquardt)將行動學習內涵整理成六個元素與兩個指導原則。 六個元素
1問題(專案、挑戰、機會、議題或任務)。 這個問題必須重要且急迫,也是這個團隊有權力解決的。
2行動學習小組或團隊。 行動學習小組(一組人員或團隊)是最好是由四到八人組成,且最好具有多樣的背景及經驗,才能夠獲得不同的看法或鼓勵新鮮的觀點。
3提問及反思的流程。 行動學習注重正確的提問,而不是正確的解答,對行動學習而言,未知的事和已知的同樣重要。
4針對問題採取的行動。 必須實際採取行動,並反思行動,以達到有意義或有實用價值的學習,。
5對學習的承諾。 相對於行動是解決眼前的問題,學習可以幫助小組解決未來的問題。
6行動學習教練。 為讓小組除了急迫之處(例如解決問題),也能專注於重要之處(例如學習),教練的指導是不可或缺的。行動學習教練幫助團隊成員反思兩件事:一是成員學習到什麼,二是成員如何解決問題。

以下兩個確保行動學習的實踐及攸關成敗的基本原則。
1. 只有在回應提問時才能發表意見 提問可以幫助小組成員形成重要轉變,也就是從辯護(advocacy)轉為提問。這個基本原則並不是禁止發表意見。 要求人們「以提問為優先」,可以改變小組的氣氛。在這個原則之下,成員必須自然而然地先傾聽和反思,而不是衝動地發表意見或驟下判斷。
2. 行動學習教練有權介入 只要有學習機會,行動學習教練就會介入。他並不會涉入解決問題,而是尋找機會幫助小組成員提高解決問題和發展創新策略等能力。

相較其它的角色如引導師(facilitator),或是教練(coach),行動學習教練較少介入/參加成員的討論,也不會說「除了這個觀點之外,還有沒有其它的可能性」「別的部門是怎麼思考這個案子」。 要扮演一個好的教練,他應該有下列的相信: 1相信該小組會成功。而且相信行動學習的流程。因為這個流程是建立在有效且就定位的理論和原則(即六大要素和兩個基本原則)上。 2教練應該相信,小組具有解決問題的必要能力,他的工作只是要引導並利用這些強項。教練的工作是把小組從今天帶到明天(與治療師不同,治療師想的是把個人從昨天帶到今天)。 3對流程以及成員的成功,教練具有強烈的信心。

因為有上述的信心,行動學習教練能夠容忍小組處在模稜兩可的狀態。當小組的成員發生激烈爭執(雖然我個人沒有遇到過),教練不必自己跳出來當仲裁者,而是「放手」,把「解決權」交給小組。詢問「現在小組的氣氛如何」「我們表現好的地方是什麼」「我們怎麼樣做可以更好」,讓小組的成員自己決定,未來要如何做,以改善小組的氣氛。 「下君盡己之能,中君盡人之力,上君盡人之智」,行動學習教練用「放手」(用現在的話是授權),集眾人之智,培養成員展現「我來」的當責力量。

用行動學習打造「自律自立的組織」

我認識「行動學習」已有五六年的時間了。因為覺得它很簡單而且好用,所以迷上了它。在許多場合,我可以發現它的美麗。我個人以為,它能夠造就個人的自主學習。

因為重視「學習」,行動學習教練,也就是行動學習會議的主持人,在扮演這個角色時,必須恪守中立的立場,不給予過多的支持。

舉例來說。
有一位成員,在行動學習會議中,談到個人面對的困難議題,一時悲從中來,忍不住哭了起來。當時擔任教練的人,是二十幾年人力資源背景的顧問。 一向溫暖的他,起身拿了一張面紙給這一位哭泣的成員。

如果是站在朋友的支持立場,這位顧問的行為並沒有錯,但是做為行動學習教練,他的行為是值得我們深思的。
在會議結束後,反思的時間,我問這位顧問「你這麼做,會對小組,以及當事人造成什麼樣的影響?」

這位溫文的顧問覺得很奇怪,為什麼我會這麼問。 「我不知道有什麼影響耶。我只是想要給當事人支持」他有些驚訝。 「如果你不做任何事時,你覺得這位哭泣的人會有什麼反應?」我繼續問。 「應該哭了一陣子之後,會停止吧」 「遞面紙和不遞面紙之間,你覺得差異是什麼?」 「……」 「其他人覺得呢?」我轉而問小組的其它成員。 「遞面紙,會讓人覺得這位教練很貼心,不遞面紙,感覺上這個教練有點冷酷」成員中有人這麼說。

大家陷入了長考。我幾乎可以看見大家腦中的思緒是「難道給面紙是不恰當的行為嗎?秀娟到底想要告訴我們什麼呢?」

另一位成員打破沈默「其實,當下我的第一反應是想要拿面紙給這位哭泣的夥伴,但是因為教練先拿了,所以我就沒有採取行動了」。
我保持沈默,等待我最愛的時刻來臨,也就是「頓悟」的靈光乍現。

「噢,原來如此」顧問雙掌一拍。 「你想到了什麼呢?」我問顧問。

「看到這位夥伴哭了,我第一個反應是,我應該要幫助他」顧問太興奮了,必須要停下來換口氣,他接著說「但是沒有想到我想要幫助他的這個舉動,郤阻礙了其它人採取行動的可能性。」  其它成員聽了顧問的領悟,也跟著點頭稱是。

在許多時候,擔任行動學習教練的人是該組織想要重點培訓的人才。這些人,是經由自己的doing,才到達目前的地位。  但是,在行動學習的培訓課程中,我們對行動學習教練的要求是「empowerment」也就是「放手」「相信團隊」「成就他人」。  對於這些組織重視的高潛力人才來說,要成為行動學習教練,需要「放下」過去「doing」的習慣。這樣的「轉換」對他們來說,十分困難。

我在培訓過程中發現,只要行動學習教練願意「放手」,團隊自然就會「接手」。之後,團隊會願意負擔起責任,挺身而出,找到自己的位置和任務。行動學習教練從過去的「doing」,轉成現在的「being」,也就是在心態上相信團隊有智慧及能力,可以解決問題,自然可以培養「自律自立的成員」,打造「自律自立的組織」。

大企業如何應用行動學習

許多企業在組織中應用行動學習。 有些企業是用來解決問題,有些企業是用來打造學習型組織。 因為企業的保秘原則,我無法跟大家說明企業名稱,但是可以跟各位讀者分享我協助過的企業是如何應用行動學習。

這家公司是家百年企業。本來在日本,它在某一個飲料品項是居領先的地位。後來另一家公司後來居上,取得了銷售冠軍。全公司上上下下覺得很不可置信。

「這怎麼可能?」

但是數字擺在面前。連消費者調查也顯示,消費者比較喜歡對手的商品。這樣的情形持續了幾年。大老板說話了。

「我們得改變」

怎麼變呢?要變成什麼呢?

經過一陣討論,公司決定了變革的方向。

這家公司決定要導入「教練文化」,以改變公司的風土。 理由是,從外在的口號,決定公司的文化,不如從每個人的內心開始變化。於是公司提供了一連串的教練課程,讓公司員工透過電話上課,學習如何成為一個教練。

就像其它的日本大型企業一樣,這家公司的上班時間並不短。為了不影響原有的上班時間,許多員工選擇在早上七點,或是晚上七點開始上課。

其中一位來自台灣的高級主管告訴我,這個課程對他們而言,十分有幫助,在長期的職涯裡,它是一個可以休息的綠洲。呼吸新鮮的空氣。而且教練的培訓課程中,他們感受到的面向,和自己既有的習慣完全不同。

不急著下指令,反而是好好地聽出部下講出來的,和沒有講出來的話。

而行動學習則是他們的另一個綠洲。 這家公司母體專注在飲料。它的事業從上游的開發到銷售,從產地的農作到飲料瓶製造廠,有許多子公司。 有些公司賺錢,有比較多的教育資源,但是有些公司則沒有。

這家公司先從母公司開始導入行動學習,在公司內部培養種子教練。散佈行動學習教練的精神。而後,再選出支持行動學習的教練,成為公司內部的講師,再培養下一代的教練。由第二代教練擴散到子公司去,展開行動學習。

教練的養成,並不是一件簡單的事。 不過,這家公司認為一年培養一百位行動學習的教練,三年就有三百位,持續下去,五年就有五百位。持續下去,總有一年,教練的數量可以達到公司人數的十分之一,將來更能達到五分之一,甚至是二分之一。 我曾問過這個專案的主持人,覺得「教練」和「行動學習教練」對他們的影響是什麼。

他轉述老闆的話:「同樣都是到達一個想要去的地方。坐車,或一步一步走,都可以到。有些人喜歡求快,所以坐車。我們則是選擇一步一步地走,所以才能體會路上的風景,所以才能感受到自身變化的價值。」

的確,慢慢走,比較快。