負向目標與正向目標

教練的一封信

朱總經理:

多數領導人學過訂定目標時應該遵循SMART原則,這五個英文字母指的是,目標應該是具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達成的(Achievable)、與職責相關的(Relevant),以及有時間表的(Time-based)。這些都是值得遵循的好原則,但我認為,教練與當事人一起訂定目標時,還要遵循三個原則,分別是:「訂定結果導向的目標」、「訂定正向的目標」,以及「將大目標分解為小目標」。

其中我要先談正向目標。在我的教練工作中,經常會聽到當事人帶著負向目標而來,例如:「希望其他部門不要老是找我麻煩」、「碰到不講理的客戶時,希望我不要發脾氣」等。此時我都會先引導他們將這些負向目標改成正向目標,例如:「與其他部門同心協力一起達成目標」、「讓所有客戶都滿意」等。原因有二,首先是,人腦的運作方式是「先想像,再執行」。

舉例而言,我初學高爾夫球時,曾經看到一個職業高手接受訪問的報導,記者問:「當你快要打到球的那一剎那,你腦中在想些什麼?」高手的回答是:「我腦中出現一個畫面:我的球以完美的角度飛出去,然後落在我希望它著陸的位置。」於是我就回想我打球時腦中通常在想些什麼。很有趣的是,我發現我經常在想的是:「千萬不要將球打到池塘裡。」然後,我腦中自然就會出現球落水的畫面,而當我這麼做時,也往往真的將球打到池塘裡。這是我們要訂定正向目標的第一個原因。

第二個原因是。負向目標往往限制了我們的思維,讓我們見樹不見林。舉例來說,一個客戶服務人員如果只做到「碰到不講理的客戶也不生氣」,其實並沒有辦法完成其「讓所有客戶都滿意」的職責。

因此,我在與當事人訂定目標時,首先會問:「你希望從教練輔導中得到什麼收穫?」這就是第一個原則:訂定結果導向的目標。其次,如果當事人說的是負向目標(如「碰到不講理的客戶也不生氣」),我就會引導他將之轉為正向目標(如「讓所有客戶都滿意」),這就是第二個原則:訂定正向目標。

最後,我會問當事人:「達成『讓所有客戶都滿意』的目標之關鍵要素包含哪些?」此時他可能就會告訴我,除了不生氣之外,還需要有專業知識、能聆聽、要熟記公司提供的Q&A、能善用電腦系統等,才能達成目標。此時,教練就已經做到第三個原則:將大目標分解成小目標,而能夠循序漸進地協助當事人達成其真正的職責,提升其績效。

領導人教練

陳茂雄

原文刊載於EMBA雜誌第337期(2014年9月出版)

 

找到盲點,用對方法

原文刊載於EMBA雜誌第319期(2013年3月出版)

教練的一封信

 

朱總經理:

 

日前在教練協會的聚會中你問到:既然教練方法強調不給答案,那麼教練的價值

何在呢?當日沒有時間詳談,因此我以此信說明。

 

我想先從一個隱喻開始。老虎伍茲也有教練,但我們可合理的推論他的教練之球

技比不上他本人,那麼教練的價值何在呢?我認為不是給予指導,而是幫助他看到自

己的盲點。人人都有盲點,高階主管就像頂尖的職業球員一樣有盲點。那麼何謂盲點

呢?我將之分為行為的盲點、信念的盲點、情緒的盲點等三種。

 

所謂行為的盲點指的是:行為與目標背道而馳但不自知。舉例而言,領導人都希

望下屬能夠自動自發,然而許多領導人為達此目標而採取的行為卻是事必躬親。當領

導人凡事都要管的時候,下屬反而不會自動自發,這是常見之行為的盲點。

 

所謂信念的盲點指的是:根據不合時宜的信念而形成結論。舉一個我曾經協助過的

白手起家而事業有成的董事長為例,他在企業成長到某個規模之後就開始引進專業經

理人來擔任公司的總經理,但幾年下來總是留不住這些高薪禮聘的總經理,原因就在

於他總是看不慣這些專業經理人充分授權、公私分明的作法。他期待總經理和他一樣

地鉅細靡遺,而且要公而忘私、24小時投入工作。這種信念來自於他自己創業成功的

經驗,因此特別堅固,然而他忽略的是現在公司已經不再處於創業階段,如此的信念

已經不再適用了,這就是信念的盲點。

 

所謂情緒的盲點指的是:忽略以感性影響他人的重要性。這種盲點經常出現在高

科技公司的領導人身上,他們相信「真理越辯越明」──只要發揮理性就可以做好領導

的工作。例如我曾經協助過的一位領導人抱怨,雖然他一再的對全體員工闡述公司的

願景與策略,但總是收不到建立共識的效果。當我進一步瞭解後就發現他有此盲點,因

為他總是在員工大會中用密密麻麻、充滿數字的投影片來傳達他的訊息。於是我請他

觀看YouTube中的幾部演講短片,並比較這些演講與他的簡報之差別。最後他終於瞭解

「理性要靠說明,而感性則要靠共鳴」的道理:建立共識、提升士氣這類事情不能只

靠理性的說明,還要能夠觸動他人的感性,才能夠引發共鳴而達到影響他人的效果。

 

由以上的例子可看到,領導人往往不是缺少方法,而是使用了錯的方法,因此教

練的價值就是在於協助領導人看到這些盲點。

 

領導人教練

陳茂雄

人可以改變嗎?

原文刊載於EMBA雜誌第324期(2013年8月出版)

教練的一封信

 

朱總經理:

 

上次我們談到教練的價值在於幫助別人發現盲點,但接下來你的疑問是:當我指出別人的盲

點時,他卻一再防衛否認。人真的可以改變嗎?

 

我想先說一個故事。有個村莊因河水暴漲而被淹沒,全村的人無一倖免,只有一個人因為緊

抱了一塊浮木而存活下來。兩天後,他隨著河水飄到了下游的村莊,即使又餓又累,還是緊

抱著浮木不敢動彈。村人都站在岸邊對他呼喊:「這裡水很淺,你幹嘛還不上岸?」可是他不

為所動。終於出現了一位教練,他不是在岸邊呼喊,而是走到水裡面跟那人一起抱著浮木,

對他說:「你抱著這根浮木一定有你的原因吧!」於是那人跟教練講了原委。教練接著說:「原

來這浮木救了你,讓我們一起來感謝它吧。」

 

之後,教練問:「你現在感覺如何?」那人說:「我又餓又累。」教練問:「你想改變現狀嗎?」

那人說:「想。」教練問:「你想要的是什麼?」那人說:「我想上岸吃頓飯,換身乾衣服。」教

練問:「那你為何不這麼做?」那人說:「我擔心放開浮木會淹死。」教練說:「你再仔細看看

這裡的環境,和你過去兩天所處的環境有何不同?」於是那人終於領悟,他現在所處的環境

已經不再需要那根浮木,因此就心甘情願地放下浮木走到岸上。

 

接著,我用這個故事來說明,教練如何引導他人走過改變的歷程,並比對教練所用的方法和

一般人慣用的方法有何不同。首先,一般人(村人)習慣從自己的經驗出發(在岸邊)看問

題,而教練則是設身處地(走到水裡)嘗試了解他人的經驗。其次,一般人忽略他人所作所

為的背景因素,而直接給他人建議(水很淺,可以上來),而教練則相信行為背後的原因更重

要(在水淺的地方抱著浮木一定有個好理由)。再者,一般人忽略他人的成功經驗(因抱著浮

木而逃過一劫),而教練則先肯定其過去的成就(感謝浮木)。接著,一般人常忽略改變的動

機(不管如何先上岸吧),而教練則先引發他人改變的動機(你想改變嗎?你要的是什麼?)。

最後,一般人慣於給答案,而教練則以提問的方式,幫助他人自己找到答案。

 

我想說的是:我們覺得人是無法改變的,往往是因為我們太急著看到結果而忽略了過程。直

接給建議是看到結果最快的方法,但許多人(尤其是資深且有能力的人)需要先覺察自己的

處境,並且找到適合自己的方法,才能由內而外真正的改變。

 

 

領導人教練

陳茂雄

領導人的三個帽子

原文刊載於EMBA雜誌第332期(2014年4月出版)

教練的一封信

 

朱總經理:

 

前兩次我們談到:教練的價值在於幫助他人看到盲點,而且還要幫助他們找到適用於自己的

方法,才能產生真正的改變。這次我想談談為何領導人需要扮演教練的角色。

 

我認為,現代的領導人必須能夠平衡地扮演三個角色:主管、良師、教練。這三個角色的最

終目的,都是在於發揮影響力,以透過部屬完成組織賦予的任務,然而,其發揮影響力的基

礎及關鍵,在這三個角色中各有不同。

 

領導人在扮演「主管」的角色時,影響力的基礎來自「以權力服人」。所謂權力指的是:核定

薪資與職等、分派工作任務、開除或遣散人員等組織所賦予的法定權力。至於發揮影響力的

關鍵,則在於是否能合法而適當地使用此權力,合法指的是符合法律及公司的規範,適當指

的是能夠恩威並施。當領導人過於依賴此角色時,就只能帶領出一個唯唯諾諾、因恐懼而工

作的團隊;不會適時扮演此角色,則容易被視為濫好人,自己忙碌不堪,卻無法完成團隊的

任務。

 

領導人在扮演「良師」的角色時,影響力的基礎來自「以能力服人」。所謂能力指的是:行業

(金融業、製造業等)知識、組織功能(銷售、財務、人資等)知識、專案管理等能力。發

揮影響力的關鍵則在於,是否能透過有效的溝通給予他人指導,並傳承經驗。領導人過於依

賴此角色時,往往會成為團隊的瓶頸,因為他的指示容易成為團隊的標準答案;不會適時扮

演此角色,則會讓部屬失去方向感,或得不到該有的指導。

 

領導人在扮演「教練」的角色時,影響力的基礎來自「以德服人」。所謂「以德服人」指的是:引

發他人自行解決問題的動機,並從中得到成就感的能力。發揮影響力的關鍵則在於,是否能

夠協助他人發現盲點、釋放潛力。領導人過於依賴此角色,可能導致團隊效率不彰;不會扮

演此角色則無法激勵人心、培育人才,或讓其團隊發揮創意。

 

我的經驗指出,「教練」是多數領導人最不熟悉的角色,然而卻又是當今的知識經濟時代,領

導人所需經常扮演的角色。原因是,知識經濟時代最需要的是創意,而不是工業經濟時代的

標準作業程序(SOP)。從上面的討論可知,「主管」及「良師」的角色可以幫助領導人做好管

理控制,然而,「教練」的角色才能幫助領導人在組織裡孕育出讓人發揮潛力與創意的環境。

因此,我建議所有領導人開始認識「教練」這角色,並學習扮演好這個角色的方法。

 

 

領導人教練

陳茂雄