「你有所有的答案與智慧,你就是自己的資源。」

黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練.

 

從事教練, 引導行業這麼多年, 多半以兩個方式提供服務, 那就是面對面 Face to Face, 或者是線上會談 Video Conference的形式. 後來發現, 現在年輕人獲得訊息的方式與我們老一輩已經不一樣, 他們喜歡圖像也喜歡影音. 所以我開始思考, 該如何用多元的方式, 將所熱愛的「教練 Coaching」和「社交與情緒智慧 Social and Emotional Intelligence」介紹給更多一般大眾, 尤其是年輕一輩? 幫助即便沒有學過教練的人, 能夠藉由影片當中介紹的簡單知識與技巧幫助自己有所突破? 而且不需要花錢, 就可以接觸到這樣的資源? 為了這個心願, 2019年底我去上課了解影片拍攝的基本原理, 同時找了夥伴和我一起踏上這個旅程.

 

這支影片, 其實在八個月前就拍攝好了, 因為家裡有事, 所以現在才和大家見面. 一路走來, 我的心情是感恩與滿足, 因為成功地跳脫自己的舒適圈, 例如: 從一直NG, 到可以自然地在鏡頭面前說話. 對內向的我而言, 實在很不容易, 但是我做到了. 也因為時間線拉長, 給我有機會好好地把這支影片磨成想要的樣子, 呈現在大家面前.

 

願將來有一天, 所有的人都可以認識「教練」和「社交與情緒智慧」, 幫助自己具備覺察與反思的能力, 過著平安喜樂的人生. 也期待看見更多的教練們一起來做這件事情, 把我們對教練的熱情, 用不一樣的形式傳遞出去, 幫助到更多的人. 在全球新冠疫情嚴峻的時刻, 願我們的愛與關懷, 能為這個社會注入更多的生命力量. 祝福大家平安, 健康.

「你有所有的答案與智慧,你就是自己的資源。」
https://www.youtube.com/watch?v=ERrXh_E1pYw&t=16s

企業文化: 教練式領導的根基

原創文章作者: 黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練.

 

在組織內,想要建立教練式領導的企業文化,其中一個很重要的基礎是,與同仁 (或團隊成員) 之間擁有高度信任關係。就像是蓋高樓一樣,高度信任關係就是教練式領導文化的重要地基,唯有基礎穩固,才能讓教練式領導的文化與精神有空間發展。如何建立高度信任關係來發展教練式領導文化呢?本文僅就高管教練的實務經驗,跟大家分享幾點個人覺得很重要的態度。

 

第一:欣賞與發展員工的心

教練式領導的核心是:『以同仁為主,相信他們有自己的智慧與資源,透過工作學習與成長,在達到自我實現的同時也完成績效目標。』所以領導人要了解員工的長處,欣賞他們的潛能;運用教練對話幫助同仁練習舉一反三、拓展思維,幫助他們制定適合的個人的行動計劃與發展方向,結合個人發展目標與組織發展目標。

 

成為教練式領導人,很多時候是為了提升自己領導管理效能。希望透過教練式領導來授權委責、激勵員工、提升員工的向心力與投入度。當員工表現出色且願意承擔更多責任,進而促成整個團隊績效的提升,領導人才會有更多的時間與心思關注在高層次的策略思考與規劃。領導人必須時刻提醒自己的是,如果只運用教練式技巧來對話,卻忘了教練式領導的核心價值,將無法發揮其應有的效果。

 

當我們準備將工作授權委責給同仁的時候,要能提供資源、幫助他們離開舒適圈、讓他們參與可展現更多個人潛能與特色的工作任務;非常忌諱把自己不想做的事情丟給同仁。我們是用什麼樣的態度授權委責,同仁都心知肚明。領導人必須從我們自己這端開始,展現一顆相信同仁、想要服務並幫助同仁的心。

 

一位非常資深的快銷品集團銷售總監曾經與我探討過:「到底是數字驅動人?還是人驅動數字?」客觀來說,這兩者會展現在不同時期。當業務還年輕的時候,需要做到業績拿獎金,這個階段可能是數字驅動人比較多,因為績效目標達成代表紅利獲得。然而當業務變成主管,需要設定年度目標的時候,應該就是人在驅動數字了;或者更細緻地說是:「人驅動人去完成數字,甚至是超越數字。」換言之,領導人需要相信員工有能力達到績效目標,幫助他們發揮潛能,欣賞他們並提供機會,激勵他們超越自己的極限。

 

過了半年,那位銷售總監語重心長地跟我分享:「教練,我現在終於能夠體會,為什麼多半是人驅動數字了。因為即便設定了KPI,也必須是同仁對這份工作有熱情,加上他們有能力,才有辦法持續達到、甚至突破業績目標。身為領導的我們要能夠發挖掘他們的長處,給他們空間和舞台,讓他們去試、去努力。領導要帶著願意發展員工的心,相信同仁有能力有意願達到發展目標,當同仁感到我們的信任,他們的投入度與主動性都會提高;他們會更負責且有擔當。」

 

第二:投資時間的長遠眼光

許多高階主管說:「教練式領導很好,但對我們而言,時間真是最稀缺的資源。」回憶我在組織內當專業經理人的時候,很多事情要跨部門溝通並交換意見,每天有大大小小各式各樣的會要參加,通常要到下午五點左右或者下班之後,才能好好地坐下來處理需要回覆的郵件與文件;早餐的三明治往往還有半個留在桌上。所以,我很能體會這種時間不夠用,被組織系統攪進去的客觀情況。

 

當時,我負責為組織當中的中高階主管到合夥人提供教練式領導的培訓;為了以身作則,即便行程滿檔,我還是特意將團隊周會時間,從一小時拉長到一個半小時;依據實際情況判斷,使用教練會談技巧進行會議,例如傾聽、提問與反饋,幫助團隊成員建立獨立思考的能力。一開始開會時間有時候會延長為兩小時,我也決不輕易取消會議;令人高興的是,這樣的方式進行大約半年之後,有時候一個鐘頭就能夠提早結束會議。

 

此外,教練會談的形式不是一定要正式約會議一對一的溝通,才叫做教練會談。善用零碎時間,在執行日常工作需要溝通時,同樣可以運用不同的教練技巧來促進對話效能;在茶水間、計程車上、搭高鐵或者共進午餐的時候,都可以有15至20分鐘左右的教練式對話。教練式領導就好像農夫種稻一樣,是一個持續不間斷的過程,必須進行插秧、灌溉、施肥等步驟,加上細心、耐心與愛心,待時機成熟的時候歡喜豐收。

 

一位中國區IT總監嘗試運用教練技巧與對話在工作當中,約半年之後將他的新發現與我分享:「學習教練技巧之前,我們一樣經常要做溝通、授權、績效評量等工作,教練式領導教給我們的技巧,主要是幫助我們在原有的時間、原有的事情上面,運用更好的方式提升溝通的質量與效果,幫助同仁與團隊提升績效,然後將事情做得更出色;並不是花額外的時間,而是更有效的利用時間,讓對話有方向、有產出。」

 

第三:說到做到的行動示範

在「狼來了」這個故事裡,牧童說了三次謊,騙大家「狼來了」,最後他失去大家的信任,也付出相應的代價。在討論教練式領導的時候,談的是更高層次的態度與行為:「言出必行,說到做到」。在一般人際關係當中,無論是婚姻關係或親子關係,說到做到是很基本也相當重要的指標行為。像我不滿六歲的兒子,會一直記得大人答應過的事情;他喜歡信守承諾的長輩,也會因為長輩的守信用,進而願意做到他自己承諾過的事情。

 

假如你的上級經理告訴你,他要成為教練式領導幫助大家發展得更好,但在實際工作當中,不願意聽你的想法、不在意你的期待與需要、說得一口好教練卻沒有落實。試問,你會相信他、信任他嗎?你會對他有向心力與忠誠度嗎?想要成為一個有號召力和魅力的教練式領導人,我們務必說到做到。關鍵是第一步,從單一事件開始練習,無論是「衷心傾聽」、「好奇提問」、「如實反饋」、或「投資時間」都會是很棒的開始,讓團隊成員看見我們的誠意、決心與行動。

 

以下的場景,大家或許都有點熟悉;在教練式領導力課堂上,很多夥伴覺得收穫滿滿的同時,經常會和導師說:「我們老闆會上這門課嗎?覺得老闆比我們更需要這些觀念與技能。如果老闆也有同樣學習,我們才會有共同的語言,可以一起創造新的工作環境與團隊氛圍。」

 

在最近一次的會議上,某國際汽車集團的營運總監針對一個接班人計劃提問:「如果最高級主管沒有辦法如你提議的擔任利益關係人、教練、或師父,也就是無法用很高的參與度來支持這個教練式領導人培訓項目,你的建議是?」我回答:「因為他們知道世代更迭,組織未來的領導人所需的能力和打天下的這一代不一樣;因此底線是,他們願意創造空間讓這些接班人可以運用所學、發揮所長,同時提供資源與支持,協助這些接班人用嶄新的方式建構組織所期待的未來。就像傑克.威爾許考量組織的未來,選出來的接班人,領導風格和他很不一樣;他信任他的接班人。」

結語

「高度信任關係」是建立教練式領導人文化的重要基石,需要長時間培養出團隊與組織的默契。一旦領導人與團隊成員成功建立一個互信互賴的關係,個人與團隊就會產生正向合作氛圍,部門與企業績效的提升突破就具備穩固基礎。關鍵的三的態度是: (1) 欣賞與發展員工的心、(2) 投資時間的長遠眼光、(3) 說到做到的行動示範。

 

《教練 (Trillion Dollar Coach) 》這本書的第三章提到,信任是所有關係的基石,最強團隊,成員的心理安全感也最強;而安全感源於成員之間的信任。其中還提到曾有學術論文為其下了一個定義:「及於對其他人行為的正面期待,願意接受可能受傷可能」。白話文就是:「信任意味著人們可以感到安心地交出他的後背。」

 

《與成功有約:高效能人士的七個習慣 (The Seven Habits of Highly Effective People) 》作者,史蒂芬.柯維 的兒子,小史蒂芬.柯維與茹貝卡.梅瑞爾在《高效信任力:達成目標的急速能量 (The Speed of Trust: The One Thing that Changes Everything)》書中表示:「沒有任何方法比得上信任的速度,信任的關係能夠讓人感覺充實圓滿;沒有任何方式比信任更能激勵士氣,沒有任何方式比得上信任的經濟效益可帶來的利潤,沒有任何方式比得上信任的聲譽能發揮的影響力。」

 

最後,簡要分享一個比較廣為人知的「信任方程式 (Trustworthiness Equation)」,提供各位一個機會來審視一下自己在專業關係當中,是否展現值得他人信任元素;邀請各位藉由這個反思,可以繼續提升自己與團隊之間的信任關係。

 

建立專業關係的信任方程式

@資料來源:《The Trusted Advisor》, 2000出版

 

值得信任 (Trustworthiness) 形容詞之所以可以發生,有一半成分來自於「什麼元素」創造了信任關係,而另一半成分來自於「信任」這個動作,也就是兩人當中有一人要冒險相信另一方;而另一方則要證明自己能否被信任。什麼叫做值得信任? 我們可以透過「信任方程式 (Trust Equation)」來深入了解。「T = (C + R +I )/ S」 這個方程式是個簡單的等式,每一個字母的意思如下所述。

  • T值得信任 (Trustworthiness)
  • C信譽 (Credibility)
  • R可靠度(Reliability)
  • I親近感 (Intimacy)
  • S自我傾向 (Self-orientation)

 

當我們說某人值得信任時,代表什麼意思?

分子當中的第一個元素就是「C信譽 (Credibility)」,它代表著一個稱職、有能力且具有相關認證的人,也許他是本科領域的專家;基本上他懂這些事情。儘管信譽主要是一種認知特質,但也有一些情感成分。例如,這個人信任我們嗎?我們是否感受到並相信那個人說的是實話?

 

分子當中的第二個元素是「R可靠度 (Reliability)」。信譽和語言、想法有關,可靠度則和行動有關。可靠度是指,我們能夠信任這個人會說到做到,他擁有良好的過往紀錄並保持一致。儘管可靠度主要是指行為上的,但它也含有情感成分。例如,這個人是否了解我們的參考架構 (理解這個世界的方式),所以當他向我們承諾一些事情時,我們確信他了解我們的意思?

 

信譽和可靠度兩者都是值得信任的主要理成分,因為它們是客觀的,我們很容易就能找到方法來衡量和評估一個人的信譽及可靠度。另外兩項就非常不同。

 

分子當中的第三個元素是「I親近感 (Intimacy)」,它同樣提高了值得信任的程度(得分)。親近感表示,與我們往來時,所感受到的情感上的安全感。親近感得分高意味著,我們可以安心地與這個人共享資訊,相信這個人將尊重並適當地處理資訊。與此相關的項目包括「社交與情緒智能 (Social and Emotional Intelligence)」, 「脆弱 (Vulnerability)」 和「同理心 (Empathy)」。親近感明確地描述了風險概念--相信者與被相信者雙方之間的情感風險。但是,有別於信譽和可靠度,親近感難以描述和衡量,它需要不同的方法來理解和評估。

 

分子中的三個元素,全都提高人們的信任感;而分母中的元素「S自我傾向 (Self-orientation)」則相反,高自我傾向導致低信任感。這是一個大幅降低信任感的元素,無論一個人的信譽、可靠度和親近感程度多好。最明顯的高自我傾向形式是自私 (Selfishness),這是一個只為自己而不為他人的概念。在工作上,純粹的自私通常不是主要問題,因為它很容易被發現;工作上的更大挑戰是自戀 (Self-Obsession),傾向於看待所有的事情都以自己為出發點, 與自己有關, 而不考慮他人。

 

高度自我傾向的人總是擔心:「我會達成交易嗎?他們會相信我嗎?這會幫助我的職業發展嗎?我會說些傻話嗎?如果他們問我艱澀的問題怎麼辦?」描述自我傾向的最簡單方法是,評估一個人對他人有多在乎以及展現多少關注和興趣。如果一個人的自我傾向很高,那感覺就像他對我們蠻不在乎,畢竟他甚至不關心我們,他們只鍾情自己。相對的,自我傾向低的人會關心我們,至少他們會足夠關心我們,而不是煩心於周遭一切如何影響他們。

 

自我傾向以一種非常微妙且重要的方式顯現出來。例如,當領導人出現在客戶會議上時,他是否帶頭主持進入既定議程?還是會先停下來確認這是否仍是大家要討論的議程? 而且是大家利用時間的最佳方式?自我傾向低的人非常有意識地關注他人的需求,並且始終如一地表現出來。如同親近感,自我傾向很難描述和衡量。但是,當我們與人往來時,我們都非常清楚誰是一個高自我傾向的人而誰不是,我們也非常清楚自己比較想跟哪一種人往來。

 

信任方程式還有很多可以談的,這裡簡單總結兩點:

  • 信任方程式是一個參考模型,它是一個不錯且有用的模型,但它仍然只是一個模型。它的主要目的是促使我們思考「信任 (Trust)」和「值得信任 (Trustworthiness)」。將信任感分為四個元素,使其比起單獨處理一個龐大的概念要實用得多。問問自己,也問問你的朋友和同事,你的優點和弱點在哪裡?
  • 提到信任感時,加強你的弱點比起提升優點能得到更多益處。我們認為,一個可以在這四個元素呈現前後一致的人,是平衡、完整且統合的。相對的,一個在這四個組成元素之間呈現不平衡的人則缺乏一致性、不協調且失衡;和我們想要給與信任的人不符。所以,鼓起勇氣面對你最大的信任挑戰吧,它將對你有很大的助益。

新冠肺炎有感: 教練的界線

原創文章作者: 黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練

  • 文章中所觸及心理諮詢內容與案例之相關文字,僅屬於特定諮詢理論與技巧,無法代表所有助人技巧之核心精神與學理。

前言

我在「樂於助人, 想要貢獻」的議題上, 被磨練了很多年, 跌跌撞撞累積不少經驗, 過程中有不同層次的挫折與傷痕. 到現在我還一直在持續鍛鍊的是, 承認有我服務不到的時候, 然後我願意放下. 用一個可愛比喻, 誠摯地邀請大家品味咀嚼一句話:「有一種冷叫做媽媽覺得寶寶冷.」這樣的心情與狀態, 其實很容易出現在教練身上. 我們都知道, 媽媽對寶寶的愛是無庸置疑的, 而許多時候, 媽媽需要練習的是, 確認寶寶真正的需要是什麼?

 

2020年春節期間, COVID-19新冠肺炎剛剛發生的時候, 疫情還沒有蔓延到全球. 大中華區有教練發起活動, 熱情邀請教練們針對新冠疫情提供一對一教練對話服務. 坦白說, 我不確定一對一的服務對象是誰, 但是同樣熱愛公益的我告訴自己, 這個專案我不適合加入; 因為我是教練, 不是心理諮詢師. 這個話題在幾個教練聚會中也被仔細討論過兩三次, 因為我們在思考, 要不要一起共襄盛舉? 最後幾位資深教練的立場一致, 都認為嚴格定義下的教練們, 不適合參與這個項目.

 

 

為什麼不宜?

站在專業教練的立場, 我的思考方向主要有三:

  • 這種服務的對象, 很高比例是需要心理諮詢方面的專業支持, 不是需要教練; 教練所受的專業訓練不足以支持這樣的服務對象.
  • 這樣的特殊情況, 屬於大型天災人禍, 重大創傷的一種, 即便是心理諮詢師, 也需要受過特殊專業訓練並累積相當的實務經驗.
  • 這些提供服務的諮詢師背後, 需要一個完善的支持系統, 讓他們有機會接受督導或諮詢, 照顧自己的情緒與感受, 舒緩服務過程中產生的潛在影響.

 

一位有心理諮詢背景的教練好友回應我, 聽到那個活動時他也嚇了一跳, 因為那明顯超過教練範圍, 處理不好的話, 有可能幫不上對方, 還會傷到自己. 這些年來, 這位朋友在非營利諮詢機構擔任志工諮詢輔導時, 接到類似重大議題 (天災人禍) 的個案, 所能做的就是傾聽, 陪伴, 並試著同理. 但結束工作, 仍需要有督導系統給予支持協助, 從個案的場域離開. 他強調, 無論是諮詢輔導抑或是教練, 雖皆屬助人者工作, 但仍有其應守的界限. 我們可以在教練專業領域, 對我們可以服務的對象, 展現我們助人的熱情; 一旦逾越我們角色的服務範圍, 還是由適當的專業人員來服務, 以免助人不成, 反傷人又傷己.

 

很謝謝他的共鳴, 也讓我回憶起兩位朋友, 一位是有心理諮詢背景與經驗的資深教練, 某教練學院的導師, 支持過寶島的 921大地震; 另一位是日本的資深心理諮詢師, 支持過日本 311大海嘯的災後重建. 他們都曾經分享過, 在那樣的環境與系統裡, 對於他們個人產生很大的影響與挑戰. 尤其是支持過日本海嘯的朋友說, 那個影響巨大且久遠, 一直到現在都還留在他身上, 是一個非常耗神且耗能的過程, 他自己需要很留意把自己照顧好.

 

我想, 會選擇教練當職業的人, 大部分都有樂於助人 (甚至是救人Rescuing) 的傾向; 就像父親形容我, 從小就很愛管閒事. 也因此, 忍住衝動不著急地去幫助人, 這個功課我做了很久. 當我們想要去「救人」的時候, 我們已經不在教練狀態裡, 無論那位對象是否健康, 我們在自己的心理上, 已經和客戶已經失去對等的夥伴關係; 沒有了對等的夥伴關係, 教練對話時的位置因此產生變化, 客戶也會受影響對教練產生不合理的期待, 會希望我們救他們離開困境, 進而失去了相信自己的力量與智慧.

 

教練服務與心理諮詢的區別

我們滿腔熱血的時候會很容易忘記, 到底此刻最適合客戶的支持是什麼? 如果我們把自己當作最佳資源, 很可能因此讓客戶錯過取得最佳資源的時機; 這也是為什麼教練道德規範與準則會說, 教練和心理諮詢不同, 要留意客戶需要的是教練還是心理諮詢. 如有發現有需要, 必須及時轉介. ICF (International Coaching Federation) 國際教練聯盟總會, 特別為這個寫了一篇白皮書. 參考連結: Referring a Client to Therapy: A Set of Guidelines

 

雖然教練服務與心理諮詢在服務客戶的時候, 有很多互動方式高度雷同, 也都有情緒陪伴的部分, 但是這兩者之間還是存有很大的差異.

  • 心理諮詢專注於過去和現在的關係; 過去發生了什麼事情, 以至於客戶現在無法展現如常的自己? 心理諮詢幫助客戶修復曾經的創傷, 恢復本來面貌.
  • 教練是專注於現在和未來的關係; 幫助客戶看見盲點並發揮潛能, 以至於可以獲得更好的未來; 教練幫助客戶設定未來目標並採取行動持續前進.
  • 假如客戶談話的內容都跟曾經有關, 一直在同一個地方打轉, 而且深深被過去經驗所帶出的情緒困擾, 身體甚至因此出現問題, 有極大的可能他需要心理諮詢的支持, 而不是教練.

 

用一個比喻來簡單地說明這個差異, 如果以A當作心理健康完整的代號, 心理諮詢是幫助客戶從 A- 到A, 教練則是幫助客戶從A到A+. 心理諮詢屬於醫療衛生保健, 受主管機關管轄, 如果嚴重一點, 客戶會從心理諮詢進入心理治療, 需要由心理醫生診斷, 看看需要投藥或是其他醫療手段, 以確保客戶可以恢復心理健康與行動力. 相異地, 教練服務的前提是, 客戶心理與身體是健康的, 教練和客戶屬於夥伴關係, 是平等的; 教練陪伴客戶朝著自己設定的未來目標前進時, 而客戶自己有足夠的資源與能量來面對困難或挑戰, 進行反思覺察, 然後調整路徑與行動.

教練心理與狀態受何影響?

後來, 有位教練夥伴在接受督導 (supervision) 的時候, 就和我提到他參加上面提及, 那個大中華區發起為 COVID-19新冠肺炎提供的教練服務活動. 他發現自己不是在提供教練服務, 談話的內容遠遠超過他可支持的範圍, 有排山倒海的情緒讓他招架不住. 他意識到對方把他當作生命線, 需要支持的內容不離生死和對生命的恐懼無助; 他很擔心對方會自殺, 因此半夜輾轉難眠, 心心念念該如何提供回應與支持. 這位教練的心理與狀態大大受到影響, 失去平衡.

 

用系統的觀點來看, 這位教練的整體, 被四個系統交織影響著.

  • 第一層: 大環境系統, 當時內地因為疫情擴大且迅速變化中, 幾個重點城市陸續被封城, 全國在高度戒備狀態, 他的工作生活受到整個城市氛圍的影響, 充滿緊張, 無助與不確定.
  • 第二層: 小環境系統, 這名教練的工作與生活被疫情打亂, 居住的城市被軟封城, 所有面對面的業務被取消, 出差也一概取消, 只能在家工作; 其他家人們也都回家工作, 孩子也變成要在線上課.
  • 第三層: 客戶狀態, 客戶受疫情影響後產生的心理狀態, 影響客戶面對教練時的期待與互動方式. 客戶可能更多的期待是, 透過教練電話獲得抒發與心理支持.
  • 第四層: 教練自身的狀態, 教練進入對話的時候, 因為熱切地想要助人, 很容易不小心被客戶的狀態吸引, 就從夥伴關係滑過去變成救人; 教練夥伴的對等關係開始傾斜, 同理已經變成同情.

 

因為熱心, 想要貢獻一份心力, 這位教練在提供服務之前, 沒有意識到, 客戶與自己已經被系統(1)和系統(2)影響, 生活與生命狀態儼然與平常不一樣; 他也沒有覺察客戶與自己有系統(3)與系統(4)影響而產生的心理合約質變, 以至於他們的對話與互動, 已經不知不覺中跨過教練關係的界線. 所謂的心理合約, 簡單來說, 是在進行教練對話的時候, 客戶與教練彼此用什麼心態和期待在這個關係裡一起工作. 在COVID-19 新冠肺炎的特殊環境下, 經常是客戶尋求救援, 而教練們也很容易上鉤地想要救人;「教練關係」演變成「救難關係」.

 

身為教練, 只能束手旁觀了嗎?

後來, 因為COVID-19新冠肺炎蔓延到全球, 很多企業客戶受到各國政策與公司政策影響, 自己和家人都在工作與活當中面臨巨大變動與挑戰, 很大部是因為封城, 旅行管制和群聚限制產生的社交疏離感, 也偶有會有面臨親友死亡的無助與難過. 即便不是患者或一線醫護人員, 企業客戶的挫折與壓力也都相當沉重; 甚至有企業客戶直接要求教練公司或平台, 提供他們有心理諮詢背景的教練, 然後請這些教練提供心理諮詢服務, 專注陪伴客戶心理與情緒的需要.

 

或許有夥伴會問, 難道我們就不能擺上我們的那一份關心了嗎? 我的回應是: 可以貢獻, 關鍵是貢獻什麼? 怎麼貢獻? 有幾個思考可以幫助我們. 首先: 知道自己可以做什麼, 不能做什麼? 其次: 訂立教練合約的時候更小心敏銳地釐清並判斷客戶的需要, 讓適合的人或資源幫助客戶. 以我自己為例, 學習鍛鍊教練這麼多年, 也接觸了一些心理學的基礎知識與技巧, 但是我終究不是心理諮詢的專家, 我明白自己的能力在哪裡, 所以會優先迴避很有機會觸及心理諮詢的項目. 接下來, 與客戶第一次會談的時候, 我會觀察客戶的狀態, 釐清客戶的需要, 判斷客戶真正需要的服務是什麼? 如果有必要, 會和客戶開誠布公討論最佳支持方式是什麼?

 

還有一種特殊情況是, 教練自己本身具備心理諮詢的專業與經驗, 後來才成為教練; 或者是本來是教練, 後來去進修深造而具備了心理諮詢的專業與經驗. 這類具備兩種能力的教練, 在釐清客戶需要與訂立合約這個步驟, 就變成關鍵的一環. 具備兩種專長的教練, 在第一次與客戶見面的時候, 應該能夠很好的判斷客戶需要的是心理諮詢還是教練? 然後依據客戶的需要, 做出選擇, 是要訂立心理諮詢或是教練合約. 我想特別強調的是, 這兩種合約之間的服務方式與內容, 還是必須要客戶說清楚講明白的.

 

最近剛好有類似的故事發生, 一位教練好友A參加一個公益項目多年, 他說團隊當中另一位教練夥伴B覺得客戶需要心理諮詢更多, 所以想將客戶交換給A, 因為A有深厚的心理諮詢訓練與經驗. 然而依據教練道德準則規範, A覺得不妥, 因為A把自己在這個項目當中定義為教練, 但是又很想幫助B和B的客戶. A和我提到了這個困擾, 我直白地建議是, 或許在這個項目當中, 可以將有心理諮詢背景的教練們獨立出來成為一個小組, 就不當教練了, 專心提供心理諮詢服務. 當客戶有需要的時候, 沒有心理諮詢背景的教練們可以將客戶移轉到這個小組裡.

 

結語

COVID-19新冠肺炎不僅帶給我們挑戰, 也帶給我們反思與學習. 我們這些教練們和客戶一樣都受大環境 (全球系統) 的影響, 更需要謹慎且敏銳地留意客戶與自己的狀態, 甚至必要時, 我們自己也都需要尋求教練督導或心理諮詢師的支持. 往後面臨相同情境, 身為教練的我們, 該秉持什麼樣的心態? 站在什麼樣的立場? 守住什麼樣的界線? 教練們都有無比溫暖的心與豐富的愛, 當我們特別想要付出關懷與愛的時候, 或許可以練習暫停一下, 問問自己:

  • 我可以做什麼? 不能做什麼?
  • 有什麼樣的環境系統正在影響客戶? 也在影響著我?
  • 客戶的狀態如何? 期待是什麼? 真正的需要是什麼?
  • 我的心理與身理狀態如何? 我的期待和需要是什麼?
  • 客戶的需要的最佳支持或資源是什麼?
  • 我該怎麼做才能保護客戶? 也保護自己?

 

也可以回頭檢視一下 ICF 核心勝任力模型當中的第一條:展現教練與操守.

定義: 了解並始終如一的應用教練道德與教練準則.

  • 與客戶, 項目贊助者, 及相關利益關係人互動的時候, 展現個人的正直誠信與誠實.
  • 對於客戶的身分認同(特性), 環境, 經驗, 價值觀與信念, 保持敏感.
  • 運用適合並尊重的語言和客戶, 項目贊助者, 及相關利益關係人進行溝通.
  • 遵守「國際教練聯盟的道德準則」, 堅守其核心價值.
  • 根據利益關係人協議與相關法律, 針對客戶信息維持保密.
  • 堅持區別教練, 顧問, 心理諮詢和其他助人專業工作之間的差異.
  • 適時引薦客戶給其他助人專業工作者.

 

疫情剛發生的時候, 我用本文分享的幾個面向幫助自己做決定, 劃出自己的界限也做出對應的行動. 如果有人募資買口罩或醫療用品給新冠肺炎的區域, 就捐錢或捐物資; 如果有直面疫情的患者或醫護人員想要聊聊, 優先建議他們去尋求心理諮詢師的輔導; 和企業客戶進行教練會談的時候, 發現他們需要的不是教練, 我就轉介. 因為我知道這是身為教練的我, 可以貢獻的最適合方式. 很感恩地, 這半年過去, 我甚至有機會教練督導的身分, 成為教練夥伴們的支持系統, 協助他們在服務身陷疫情的企業客戶時, 可以更好的照顧客戶與他們自己.

 

 

全思維, 身心, 直覺地聆聽.

全思維, 身心, 直覺地聆聽.

原創文章作者: 黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練, ICFT 2020 現任監事.

 

聆聽的層次與意涵

前言

最近協助一個團隊的成員在進行一對一會談的時候, 可以更好地與客戶同在, 與客戶連結. 對我而言, 能否與客戶同在並連結, 教練的聆聽狀態扮演了很重要的角色. 在教練養成過程中, 深度聆聽的狀態很大程度透露了教練的狀態是否處在當下, 是否與客戶有全頻道的連結. 之於我, 全頻道意味著: 思維(腦), 情感(心), 身體(身) 與直覺(靈性) 同時運作地聆聽. 那麼用思維, 身心與直覺聆聽意味著什麼? 我們該如何培養? 我想就個人截至目前的體悟, 和大家聊聊. 不代表任何官方說法.

 

思維 (腦) 的聆聽

意味著不帶偏見, 沒有預設立場, 不會因為自己的喜好產生選擇性地聆聽. 我們對客戶的每一個想法都好奇, 留意客戶重複使用的字眼, 和其他客觀的人, 事, 時, 地與物的訊息, 因為什麼訊息都有可能成為新的對話焦點或方向. 在客戶敘述的字裡行間, 與用字遣詞當中, 都默默地傳遞訊息給我們. 要小心的是不要太投入客戶的故事裡, 忘記保持距離, 而無法用鳥瞰的眼光, 綜覽客戶的行為模式, 成為客戶的鏡子. 借用 U型理論當中的聆聽層次來說明, 應該是和 “開放思維 (Open Mind)” 的層次相應.

 

情感 (心) 的聆聽

意味著眼觀四面耳聽八方, 可以 “聽見” 客戶的情緒, 不僅僅是聽文字內容而已. 客戶的語氣與語調的抑揚頓挫, 能量狀態是否高低強弱, 表情與肢體語言的變化. 客戶有哪些字眼的語氣語調很特別? 客戶描述的時候, 重複現了什麼樣的情緒與感受的字眼? 特別是, 當客戶說話時的語調, 手勢, 面部表情這些 “非語言訊息”, 和說出來的文字內容這些 “語言訊息” 不一致的時候, 情感地聆聽可以幫助發現隱藏在文字背後的洞見, 也顯出這個層次聆聽的重要性. 借用 U型理論當中的聆聽層次來說明, 應該是與 “開放情感 (Open Heart)” 的層次相應.

 

身體 (身) 的聆聽

聆聽教練自身的身體反應. (如果你那天生病, 可能就不宜列入參考.) 經驗上, 如果我們留意自己的身體反應, 會發現在教練對話中, 自己的心跳有時會加速, 胸口有時候悶悶的, 有幾次頭部好像特別沉重無法思考, 或者肩膀很緊或胃不舒服等等. 當我們有這些感受, 獲得客戶同意之後, 可以提供給客戶參考. 探詢這些對他們而言產生什麼樣的共鳴? 可能意味著什麼? 借用 U型理論當中的聆聽層次來說明, 應該是與 “開放情感 (Open Heart)” 和 “開放意願 (Open Will)” 兩個層次並存的相應.

 

直覺 (靈性) 的聆聽

聆聽教練自身的直覺, 其他的字眼可能是 “直覺” 或 “內在智慧”. 我覺得是所謂智慧現前的時刻. 教練時候, 有時候突然有一個字眼, 一個畫面, 一個感受浮現, 像是天外飛來一筆, 與剛剛的對話內容沒有很直接的關聯性, 但是揮之不去. 這個時候, 一樣在取得客戶的同意之後, 可以拋磚引玉地提供給客戶參考, 不要一次說出來, 慢慢地投石問路, 問問客戶對於你靈光乍現的這個訊息, 有什麼想法與感受? 借用 U型理論當中的聆聽層次來說明, 應該是與 “開放意願 (Open Will)” 的層次相應.

來自於 Theory U, 作者: Otto Scharmer

如何培養這些能力?

重要的前提

客戶和你之間具備高度互相信任的關係 (參考文章: 信任的力量). 然後一次培養一種聆聽層次, 累績該聆聽的實務經驗. 一個層次純熟之後, 再堆疊上去. 每個人的途徑可能不一樣, 可以看看哪一個層次比較適合自己開始練習, 然後練習, 練習, 再練習. 就像練功夫一樣, 每天都要蹲馬步, 每天都要把已經學會的演練一遍. 此外, 建立反思的習慣, 每次練習之後, 問問自己這次鍛鍊, 有什麼樣的獲得? 有什麼樣的挑戰? 對自己有什麼觀察? 如果可以和自己的教練導師或夥伴一起討論, 尤佳.

 

思維 (腦) 的聆聽

可以從速記開始. 為自己的教練對話錄音, 然後把錄音拿出來聽, 用速記的方式寫下逐字稿. 就像法庭的速記員一樣, 專心單純地速記, 聽到什麼記下什麼. (不要開始邊聽邊評判自己, 或感到懊悔可惜.) 紀錄完之後, 看看逐字稿裡面的內容, 有什麼是當初沒有聽見麼? 沒看見的? 什麼原因沒有發現? 如果有機會聽到別人的教練對話, 也可以這麼做, 請留意, 務必取得同意並且保密. 這是一個花間但是有效的方法, 我自己也是這樣鍛鍊起來的.

 

情緒 (心) 的聆聽

觀察客戶的語氣語調, 臉部表情與肢體動作, 在今天會談的過程中有什麼明顯的變化 (轉折)? 抓住這瞬間, 進一步探詢, 這些變化發生的時候, 客戶心裡在想什麼? 客戶的內在發生了什麼事? 也可以擴大觀察範疇, 思考客戶今天和平常有什麼不一樣? 取得客戶同意之後, 把自己的觀察乾淨地提供給客戶, 不需加油添醋, 問問客戶自己對於自己的不一樣, 有什麼想法與感受? 如果客戶覺得沒有, 可以再繼續觀察. 看看有沒有其他線索, 繼續支持你的看見. 留意, 不要評判自己的回應, 以及它是否產生效果.

 

身體 (身) 的聆聽

當思維與情緒的聆聽已經培養的比較純熟, 就可以開始練習感受自己身體的感受. 一開始可能不太明顯, 也可能就是 “沒有身體感受”, 都沒有關係. 我個人也不是每次都會有身體的感受. 通常都是客戶把某個情緒壓抑很久, 或者是客戶的議題引發了我個人的內在反應, 我才會有明顯的身體感受. 無論是哪個原因來的, 同樣地, 取得客戶同意, 乾淨地把這個訊息提供給客戶. 因為每個人不一樣, 大家與生俱來的優勢與特質不同, 我還是想鼓勵大家試試看, 因為我相信我們只要有意識地練習, 都會越來越有感.

 

 

直覺 (靈性) 的聆聽

這個部分我自己覺得是前面三個聆聽相互協調運作下, 發生的美好時刻. 也有可能剛好今天是個最佳時間點 (right timing), 一份給你的禮物, 感受到靈光乍現的美妙與神奇. 它有時候像個微小的聲音, 在你腦海中揮之不去; 有時候就直接出現讓你無法忽視. 如果你不確定, 邀請你謙卑地和客戶爭取一點時間, 可以是 15秒, 或是1分鐘, 讓你好好和你的直覺 (你內在智慧或靈性) 核實一下, 然後再決定是否與客戶分享. 同樣地, 請事先取得客戶同意.

 

後記

那天, 進行團隊教練的時候, 我邀請了團隊當中的每位成員, 選擇自己想要練習與培養的聆聽層次, 有一半的夥伴選擇了身體的聆聽. 最後大家發現, 彼此的身體反應有一樣, 也有不盡相同的地方; 也發現用身體聆聽的時候, 很容易被自己很實際的身理需求打岔而分心, 例如尿急或肚子餓. 這些都是很真實的體驗.

 

沒有哪位教練的思維, 身心, 與直覺的聆聽是最佳或最準確的, 因為, 只有客戶知道什麼最適合他們或者最打動他們. 而身為教練的我們能做的就是, 信任客戶, 信任自己, 專注地維持一個教練會談的場域, 把自己當作一面鏡子, 一個器皿, 一個通道, 讓客戶有機會可以透過我們, 如實且誠實地看見他們自己. 這樣就很美好了.

 

來自: https://unsplash.com/ 攝影師: Jaskson David

同理心/同理狀態, 究竟是什麼?

原創文章作者: 黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練, ICFT 2020 現任監事.

探索
對這個提問的探索, 要從2020年春節, 和一個好友的對話說起. 他是在完型組織心理學方面鑽研很深的導師, 很年輕, 在我個人心目中是華人世界的完型第一人. 因為知道他的大師狀態且功力深厚, 一直想要付費請他輔導我, 他卻說, 只要和我當朋友, 喝茶吃飯聊聊天.

那一天, 在一個日式茶店裡喝著抹茶, 吃著日式和菓子. 我誠實告訴他, 覺得自己離心目中理想的大師生命狀態, 還有點遠, 該如何繼續精進自己? 忘記聊到哪兒, 他就突然打了自己一巴掌. 我看著他紅通通有點腫的臉頰, 整個人驚呆, 不知道說什麼好. 空氣大概凝結有5秒鐘之久, 看著嚇壞的我, 好友問我說: 你感覺得到我痛嗎? 我結結巴巴地說: 感覺不到. 然後他就問我: 那你如何感同身受呢?

我真是啞口無言, 答不上話, 甚至感到慚愧. 因為學習教練這麼多年, 自以為在過去的服務經驗當中, 許多時候, 我能同理客戶的心情, 也能夠同頻客戶內在反應在身體上的感受, 所以我跟客戶之間的信任感與安全感是高的. 就在這一瞬間, 我發現我所知道的同理與感同身受, 破碎一地, 留下的只有驚嚇與挫折.

好友溫柔安靜地看著我說: 我們沒有誰真能同理, 感同身受, 或者是體會對方曾經經歷過的或正在經歷的什麼. 身為教練或導師的我們能夠做的事情, 只有跟自己的內在深度連結, 跟自己這個人最深處的感受, 需要, 甚至是黑暗面去連結. 當我們無時無刻都很深地知道, 自己此時此刻的感受與需要, 連結並接納一切時, 或許我們就比較能夠理解並體會他人. 我每個字都聽得很清楚, 但我不能說我明白了這是什麼意思, 也開始對自己產生不自信與懷疑.

禮物
當時, 我生命中正經歷著重大事件, 像是一份特別的禮物, 在過去四個月當中的許多時刻, 讓我有機會咀嚼好友的那些話. 我感覺, 自己似乎離「了解 “同理心” 究竟是什麼?」更靠近一點, 也或許有些明白, 他語重心長跟我說的那些話是什麼意思.

婆婆在 2019年底確診胃癌第四期, 兩個禮拜前她去世了. 從一位高挑美麗, 氣質優雅, 非常有活力的女士, 慢慢地體力衰弱, 精神越來越憔悴, 最後因為無法正常進食而身形單薄. 看著婆婆心情的高低起伏與身體的疼痛煎熬, 每次回去探望, 遇到她哭的時候, 我只能一起哭; 她痛的時候, 我只能幫她按摩為她禱告. 我即便傷心難過, 也完全無法分擔她所經歷的一切. 我確實無法設身處地知道, 那種獨自一人面對死亡的孤獨與寂寞是什麼? 我唯一能做就是想像: 如果明天我就去世, 獨自面對死亡的此刻, 我的感受是什麼? 我只能與自己的內在恐懼連結, 而那是屬於我的, 不是我婆婆的.

行筆至此, 想到了很多生命當中, 我無法感同身受的時候. 例如: 奶奶跌倒之後, 只能坐在輪椅上, 需要外勞照顧的那三年; 母親因為恐慌症發作, 就開始記憶退化的這十二年; 父親為了照顧母親, 放棄與摯友出國旅遊, 並承受母親情緒波動的這十年; 我的孩子上幼兒園的時候, 因為適應不良, 不停掉眼淚且食不下嚥的那兩週; 我的丈夫失去母親, 幾度痛哭失聲, 悲傷至極的這段時間.

我好像有點懂了, 我們沒有誰能夠真正同理別人並感同身受. 身為專業助人工作者, 我們接受過很多專業訓練, 例如: 練習專注同在, 加上適當行為互動, 讓對方感受我們的同理. 然而歸根究底, 在生命的最深處, 我們真的能夠理解跟感受的還是只有自己. 我感到有點迷茫無助, 我很想知道在專業的同理行為展現之外 (參考文章: 全身心直覺地聆聽), 有沒有所謂來自於內在的同理狀態?

連結
然後, 在一次教練督導的聚會中, 重新體驗某個活動, 在過程當中, 對於同理狀態, 我有了另一個層次的感悟. 那個活動是三人一組, 要做的事情很單純. 每個人輪流, 安靜地與自己內在最深的感受連結, 聆聽自己內在的需要與情感或是任何浮現的想法, 然後在屬於自己的那段完整時間裡, 將此時此刻此地所浮現的一切, 毫無保留地分享出來. 另外兩個夥伴, 只要在旁邊保守這個空間與時間, 安靜專注地聆聽, 什麼都不說什麼都不做.

活動結束, 我們三人都感覺, 在那個空間裡我們是安全, 開放和脆弱的; 我們感受到彼此的保守與深度連結. 那不是教練對話, 也沒有展現同理心的顯性專業行為. 我們什麼都沒有想, 單純地在此時此刻此地與彼此同在; 我們沒有評判地陪伴, 聆聽且感受彼此. 以前做過很多這樣的練習, 這一次, 我看到不一樣的風景. 這是同理與被同理的感受與狀態嗎? 就自己的主觀經驗感受, 應該是吧? 有一種見山是山, 見山不是山, 見山又是山的感覺.

後來在一些場合裡, 也帶教練同修們進行這個活動. 開始的時候, 會有夥伴忍不住問, 真的什麼都不做嗎? 什麼回應都不用嗎? 這樣做能獲得什麼呢? 謝謝大家的信任與相信, 還是勇敢地體驗了一把. 事後大夥兒反饋說, 覺得很奇妙, 一群不熟悉甚至可能是第一次見面的人, 沒有更多的自我介紹與互動, 就在那個空間裡, 專心地與自己深度連接, 然後彼此安靜地聆聽, 就感受到高度的信任與安全. 在那個時刻裡, 更貼近彼此, 也被彼此溫柔地接住.

答案?
回答我自己的探索: “同理心/同理狀態, 究竟是什麼?”
我想, 在既有的專業訓練之外, 很多時候, 可能是因為我們有過某個特別的經歷, 而且有機會去整理那個過程當中的感受與思緒, 探索自己為什麼有那樣的感受? 那樣的內在對話? 自己有什麼隱而未現的需要? 有什麼未知的期待? 然後, 我們願意針對這個經歷, 進行深度連結, 覺察與反思, 直到我們可以用看電影的方式, 相對客觀地看待自己的狀態與故事. 當我們遇見有相似經驗的客戶, 或許, 我們可以更能理解並感同身受.

同時, 與客戶會談的當下, 我們願意展現自己的人性與脆弱, 全然地與自己同在, 也全然地與客戶同在, 沒有評判地陪伴和聆聽彼此, 相信我們能夠一起在此時此地此刻, 創造一個屬於我們同在且同頻的空間與時間, 或許, 我們又可以更靠近一些, 來自於內在的 “同理心/同理狀態”. 最後, 藉由日積月累地練習與養成, 那麼我們所受的那些專業訓練, 或許, 就有機會發自內心, 形諸於外.


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同理心成熟度的三個階段 ◎資料來源:奧爾森 2001, (Olsen, 2001)

第一階段:
這是屬於最原始的模式,不常發生在成年人身上。在此階段的人,覺得別人和自己根本不一樣;別人的行為、感覺或想法上的基本原理,與自己的基本原理並沒有產生人性上的關聯;他們是以有形、具象的方式,找到彼此的共同性或相互關係。

第二階段:
在此階段的人認為,他們個人行為的基本原理適用於每個人;他們會看對方與自身一致性的程度,再來決定對方的行為與感情是否合理。不同於第一階段,此階段的人,只要別人與自己用同樣的方式過日子,就會覺得別人和自己一樣。

要第二階段的人, 用正面的態度,看待因自身負面行為而受害的個人,是一件很困難的事;除非他可以合理解釋對方的負面行為。例如,他們認為沒有戴保險套進行性行為而感染愛滋病的受害者,必須要為自己的行為負責;第二階段的人如果認為受害者必須為自己的行為負責,他就不會產生同理心。

相反地,如果第二階段的人發現一個可被自己接受的原因,顯示受害者實際上並沒有責任,他就會產生同理心。例如,因為輸血感染愛滋病,並不是受害者可以控制的因素。所以無論同理心或憐憫,都取決於 (1) 個人的價值判斷系統,(2) 是否可以了解造成苦難的原因。社會上大部分的人都屬於第二階段。

第三階段:
在此階段的人優先考慮同理心,而且不會評判對方的任何行為;他們會從自身經驗出發,用人性的角度看待對方。對方是否需要為自己的行為負責,不會影響第三階段的人產生同理心。如果受害者需要負責任,第三階段的人也無需為對方找到免除責任的理由,才能產生同理心。第三階段的人的特徵是,有能力以同理心感受對方情緒,同時不會因為對方要為負面行為負責,而產生自相矛盾的情緒。

如何表達同理心?

同理心是指:有能力從情緒方面知道另一個人正在經歷什麼,並且有能力表達或溝通我們因同理心所產生的感受。若是我們不表達或溝通,對方可能不會知道我們對他產生同理心。很重要的是,我們要透過口語、身體語言、聲調或動作表達出,我們理解、識別且體會對方的經驗和感受。當人們覺得自己在深度情緒層次上被傾聽、被理解,然後那個被理解部分, 被對方識別或溝通出來的時候,人們會感受到自己被肯定、同理。

從社交與情緒智慧的角度而言,同理心可以透過三個步驟來表達:
1. 「傾聽」對方的情緒狀態,並且可以感受到對方的感覺。
2. 「了解」對方此刻正在感受或體驗的事情 (包含認知與情感兩個層面)。
3. 「口頭表達」,溝通並說出我們所察覺到對方的「內在參考架構 (internal frame of reference of another)」,以及雙方所感受的「類似感覺 (similarity of feelings)」。「內在參考架構」是指個人對某件事物的認知,和其他事物認知之間的關聯性。

還可以參考下列三項建議:

  • 能對他人產生同理心的先決條件在於,我們能看見自己的感受和情緒。我們必須善於知道、理解與說出自己的情緒。若是不能察覺自己正在經歷某種感覺,我們就很難了解別人的感受。幫助自己發展更強的感受性, 因為較敏感的人會更注意別人的感受,並感受到某些事情。即使不是天生感受性強、或社交情緒智能高的人,都可以採取上述步驟,練習表現出對於別人感受的敏感度。
  • 練習解讀別人透露出來的線索,尤其是非語言的訊號。例如面部表情、聲音語調和身體語言。問問自己:「客戶現在可能需要你提供什麼樣的支持?」答案可能包括: 需要被尊重、需要被接納、需要被認可、需要知道自己是對的、需要被關心、需要自我控制、需要感到被需要、需要發揮創意、需要幫助他人、需要獲得建議、需要被賞識,或者對方需要被認可 「他自己的感覺是正常的」。一個同理的回應,可以讓對方在當下感受獲得我們所提供的支持。
  • 練習換位思考,站在對方的立場著想; 將心比心、設身處地。當我們對他人有同理心,我們將取得有關他們及其所處狀況的情感訊息,我們因此可以更了解對方。當我們可以在情感層面了解別人的時候,我們會知道自身感受與他人感受的相似之處,然後我們開始明白,別人跟我們一樣有情感上的需要。當我們明白彼此都有情感上的需要時,就能更好地與他人建立聯繫。NLP (Neuro-Linguistic Programming ) 的 Conceptual Positions 對於這樣的練習,有相當程度上的幫助。

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善用比喻, 提升溝通效能

原創文章作者: 黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練, ICFT 2020 現任監事.

  • 為保護隱私,例子中的背景與名字皆經過改編。

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前言

在組織內溝通或進行教練式對話時,我們自己或者同仁 (客戶),有時候會不知該如何表達自己的想法與感受,常常為了說明一種情境花上大量的時間,雙方的交流可能因此停滯不前,也可能因為無法清楚表述而產生訊息落差或誤解。善用「比喻」可以幫助我們提升溝通效能,促進會談效果。此外,領導人練習應用「比喻」來進行溝通,將會省下很多溝通的時間與成本。「比喻」有三個基本好處:引導對方表達想法、幫助自己表達想法、促進雙方對某件事情的共同理解。

溝通風格與偏好

大多數時候,溝通產生落差不是因為彼此的表達能力不夠,而是因為天性使然,每個人對於描述事件或感受,產生了各自的偏好,所以接收訊息、理解訊息以及傳達訊息的方式會有所不同。接收訊息方面,有些人偏重視覺、有些人偏重聽覺、有些人需要親身體驗、還有些人需要反覆咀嚼。在表達訊息方面,有的人對於細節可以钜細靡遺地描述,有些人的文字輕易就讓人動容或理解,有些人則很會運用圖像與數字闡述想法,還有些人就用表演、唱歌或跳舞來呈現。

我們如何判斷對方屬於哪一類型的人呢? 可以透過一些簡單的提問,觀察對方用什麼方式切入他所要和你分享的訊息。邀請大家做一個小小的實驗,問問你的親友同事,最近有沒有什麼餐廳他們會向你推薦。你可能得到以下答案:

  • 某某餐廳很棒,自然風的裝潢,有大片落地窗讓你享受海邊美景。
  • 某某餐廳很棒,他們的音樂讓人很放鬆,我還問他們是什麼專輯,想買一張。
  • 某某餐廳很棒,他們的餐點新鮮美味又健康,都不加味精,身體沒有負擔。
  • 某某餐廳很棒,他們的菜單描述很詳細,還附上圖片,點菜很方便容易。

上述四位朋友,在表達訊息上分別有什麼樣的傾向呢?依序可能會是:(1)視覺、(2)聽覺、(3)感覺、然後(4)文字閱讀。這不代表絕對的正確答案,而是一個不錯的參考起點,讓我們收集更多訊息,找出較適合的方式與對方溝通。有時候信任基礎不錯,我們甚至可以直接問對方屬於哪一類型的學習風格?通常如何接收訊息?或者問對方,喜歡用什麼方式陳述意見?當我們養成觀察的習慣,瞭解對方溝通偏好,對於我們成為出色的教練或領導人,有很大的助益。 

組織內溝通用比喻

組織當中的領導人在說明想法,或者提供他人反饋的時候,也可以用「比喻」讓對方更好的瞭解或理解我們所表達的意思;以下用一個故事來說明。

Laura在國際快銷品公司擔任國家業務發展資深經理,負責全國銷售發展的策略計劃,需要和各個銷售管道溝通策略,讓銷售策略可以確實執行。她的MBTI (邁爾斯·布裏格斯性格分類法) 結果是ENTJ,而她的同事大都是ESTJ。四個指標中的三個指標都一樣,唯獨N是直覺 (Intuition),而S是感覺 (Sensing),也就是說Laura和其他人接受資訊的方式會產生差異。Laura的直覺 (N) 讓她著眼未來,著重可能性及預感,從潛意識及事物間關聯來理解世界。同事們的感覺 (S) 則更加關心具體事物,更傾向於關注細節,而且關注最切近的現實。

這樣的差異,Laura有時會不知道如何與同事說明自己的想法與感受,才能讓大家明白她的意思;Laura很希望可以發揮她在直覺 (N) 這方面的能力帶領團隊往前走,希望自己的直覺雖然和大家不同,但是可以創造對大家有助益的價值。在一次的教練會談中的探索中,Laura發現用比喻可以把她的抽象想法具象化,因此決定練習用「比喻」來促進她和團隊的溝通,讓她的表達更現實、具體一點。

跨部門溝通

當時Laura的團隊面臨一個挑戰,大家認為自己的工作不重要,所以工作表現不夠積極主動。於是她用「比喻」說明,協助團隊成員知道自己部門的重要性,她描述:「業務發展部門的策略角色很重要,以人體來比喻,我們就像是大腦,各個銷售管道就像是手和腳,我們所制定的策略會影響手腳的表現。大腦是相當重要的器官,運作得不夠好就會影響身體的靈活度。希望大家可以理解我們的重要性,發揮我們的功能,幫助業務團隊發展市場以達到公司的績效目標。」同事們透過她的比喻,一下就能心領神會自己部門的位置對於全國銷售團隊的重要性。

向上管理

後來,當Laura和老闆進行年終績效評量的時候,她也抓住機會,運用同樣的比喻給予老闆反饋並尋求支援,她和老闆溝通說:「大腦如果要很好的運作,需要養分、休息,也需要頭盔保護它,這樣公司的手腳,才能更好的發揮。未來的一年,希望您可以提供我們所需的資源以落實策略計劃;也希望部門同事有機會喘息,參與培訓或項目以提升管理能力;必要的時候,可能還要請老闆當我們的頭盔,出面協調重大政策,讓事情更好推動。」這樣的比喻,讓Laura更有效地將自己想法,轉化成具象的溝通方式,讓老闆瞭解可以如何支援Laura與她的團隊。

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教練會談用比喻 

如何運用比喻來幫助客戶呢?首先要練習不要說那麼多,想說話之前,暫停,想想自己為什麼要這麼說?然後用建構式的對話,拋磚引玉地幫助客戶完成自己的比喻,並與他的親身經歷產生連結。這樣不僅過程中可以啟發覺察,教練對話結束的時候,也可以用比喻重新校準。善用比喻幫助你的客戶,產生的自我覺察可以持續很久,以下記錄一個示範給大家參考。

教練,有一個圖像在我心裡浮現,你想聽聽看嗎?我們用比喻聊聊看好嗎?

客戶:好。

教練:有關你剛剛的內在與外在, 如果用房子當作一個比喻,你會怎麼說?

客戶:我這個房子的外表,看起來中規中矩,沒有什麼特色,看起來很堅固。可是走進屋子裡面的時候,發現裡面的擺設非常柔和溫暖,給人家一種家的溫暖。就可以感受到住在這裡面的人,是非常的溫暖甜蜜而幸福的。

教練:你想建立關係的那些人,在這個圖像裡的哪裡?

客戶:他們可能都是先看到有那個房子的外表而已。除非他們有敲敲門,然後我把門打開, 他們進來了才會感受到。原來看起來外面可能不怎麼起眼的房子,其實裡面還蠻溫暖,還蠻喜歡就待在那裏面的。

教練:那還有什麼方式可以看到裡面呢?

客戶:還有什麼方式可以看到裡面?難道是要把裡面那些溫暖的布置,把它拍照掛在外面嗎?

(客戶笑了, 我也笑了, 然後忍不住調皮並直接溝通起來)

教練: OK. 為什麼是用拍照?你家沒有窗戶的嗎?是銅牆鐵壁嗎?

(過兩天客戶發短信給我..)

客戶:今天晚上在想那個房子的隱喻。你提到房子有窗戶,我突然想到,我那房子的外觀堅固平實,就像政府機關的建物,窗戶其實很高,不太容易從外面看到裡面。

教練:那門呢?窗戶看不到裡面,看得到燈光嗎?

客戶:呵呵,有趣的發現,我腦袋裡浮出的房子形象,怎麼都是高牆?沒想到還有門。

教練:妳可以決定那是什麼樣的房子。

客戶:門應該很寬大的。

教練:很寬大的門,然後呢?除了寬大,材質呢?開門的方式?

客戶:嗯,我再想想,門其實可以有很大的空間發揮。

客戶:想到門,突然發覺那個房子的形象,沒那麼沉重了。門,是出入口,門面。

教練:你還可以想想,整個房子,每個部份分別代表你這個人的哪裡或什麼?

客戶:喜歡這個問題。就像,門,是出入口,第一印象。

教練:慢慢想哦,明天可以繼續。 

結語

透過上面兩例子,希望可以協助大家瞭解,運用「比喻」可以幫助我們促進雙向溝通的效果與效能,對於教練與組織內的領導人都有一定程度的幫助。總結三個運用比喻的時機:

(1) 協助對方用適合自己方式表達想法與感受。

(2) 幫助自己表達想法,讓我們更靈活地表達的自己的概念與想法。

(3) 促進雙方對某件事情的共同理解程度,可以是在一般對話或績效反饋中。

身為教練或組織當中的領導人,若能養成習慣,瞭解對方的溝通偏好,然後找出適合彼此的溝通方式,善用「比喻」進行教練會談或者在組織當中促進對話,對於我們的教練效果或者是溝通效能,將有畫龍點睛之效。

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教練故事:《企業文化的園丁》

原創文章作者: 黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練, ICFT 2020 現任監事.

  • 為保護隱私,例子中的背景與名字皆經過改編。

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Michael  與團隊 

Michael  在國際知名製造商已經工作20年,擔任某國家的經銷商網絡發展副總監,在該國負責設立經銷商據點。他統管全國所有的大區辦公室,挑選招募大區經理時都很仔細;因為他認為工作是人在做,而且大區經理很需要智慧,不能違反公司政策,還要靈活應對進退並處理事情。 Michael 管理團隊時,都充分授權,因為他覺得選了人就要相信對方。透過目標管理,他會在年初和大區經理一起設定業務目標,充分討論可能面臨的挑戰,然後適度調整執行方式。他讓每位大區經理知道自己角色與責任,讓他們負責達成各自區域的業績目標。

工作上,為了與團隊建立良好的合作關係與默契, Michael 每周一定安排時間與每位大區經理通電話,了解他們的工作進度與狀況。面臨挑戰的時候,他授權讓大區經理自行思考可能的解決方案,並由他們全權負責處理;如果真的需要 Michael 的幫助,他們會向 Michael 請求協助, Michael 也都盡力幫忙他們解決問題。感情上, Michael 與部屬的私交都很好,每月開會都一起分享交流、慶祝工作上的成果。 Michael 認為創造快樂的工作環境,讓大家發揮創造力完成工作,不僅可以幫助個人與團隊發展,還能提高員工的留任率。整體而言,雖然他們公司的薪水雖然比競爭對手低一些,但是 Michael 營造的工作環境,以及與團隊之間的高度信任感,都讓部屬們願意和 Michael 一起打拼,不被輕易挖角。

理性 vs. 感性

最近 Michael 面臨一個重大挑戰,他發現某位大區經理用個人的資金與名義,私下投資轄下的經銷商;這樣的行為,嚴重違反公司的經銷商管理政策。當大區經理管理的經銷商是自己的轉投資公司,很容易對其他經銷商產生不公平的待遇,衍生資源分配不均問題。就中長期而言,不僅影響其他經銷商與公司的關係,最後還會損害公司的利益與商譽。總公司希望 Michael 採取行動讓那位大區經理撤資,站在公司立場,這是道德操守與原則性的問題,如果不立即處理,其他大區經理就有可能效法。最近 Michael 的上司再次和他溝通該位大區經理的事情,要求 Michael 依據公司政策立刻且秉公處理,如有必要 Michael 應該採取嚴厲措施,就算是開除那位大區經理也不為過。

然而 Michael 告訴教練,要他處理這件事情對他來說相當不容易,因為每個人都有弱點,而他知道自己的弱點就是心太軟。部屬出現問題時, Michael 不喜歡用嚴厲的方式,他希望他們可以自我覺察、自我修正。 Michael  同時覺得那位大區經理在公司做了很久,不僅和他有多年革命情感,也具備豐富經驗和管理經銷商的能力,換人做不一定比較好。情感上, Michael 忍不住為他的部屬找理由,認為會做那些事情可能有特殊的原因;而理智上 Michael  知道,這件事不能再繼續拖下去,也明白這樣的行為明顯違反公司政策,需要立即處理。

因此, Michael 希望教練可以幫助他,即便有情誼上的顧慮,他還是能夠冷靜理性地面對並處理這個挑戰,不辜負公司對自己身為副總監的培育與期望。嚴重一點,如果 Michael 不好好處理,也很有可能會影響 Michael 在公司信譽與未來發展。因此,在教練會談設定目標的時候,教練與 Michael 確認這次教練會談的目標是:身為副總監的他要兼顧感性與理性,採取行動將事情圓滿解決; Michael 需要採取行動的勇氣與決心。

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反思與覺察

教練會談過程中有一段是這樣的。

教練問 Michael :「會用什麼比喻來描述你自己在企業中扮演的角色?」

Michael 說:「企業就像一個花園,我是花園的園丁,我的部屬就是這個花園的樹苗,我有責任照顧這個花園。」

教練接著問:「那麼你希望這個花園,經過你的照顧,最後是長成什麼樣子呢?」

Michael 回覆:「我希望這個花園的樹都健康高大、枝繁葉茂,讓大家都喜歡來這個花園。」

教練繼續探詢:「那麼身為園丁的你,需要做什麼事情,才能夠讓花園成為你心目中的樣子?」

Michael 說:「種樹的時候,首先要選好的樹苗,除了提供它需要的養分,還要幫他除去害蟲,小樹苗才能夠成長為大樹。」

教練追問:「對於自己所比喻的花園,也就是目前任職的企業文化與環境,還有什麼樣的觀察與想法?」

Michael 表示:「自己任職的企業雖然保守又有原則,但企業整體文化對員工很好,很強調對待員工要公平,而且要求主管要真心關心員工。」

教練邀請 Michael 進一步分享:「身為企業園丁的你想如何做,才能成就發心目中那個花園?」

Michael 說:「我必須採取行動,要求那位大區經理遵守公司規定。」

最後,教練問 Michael :「怎麼做可以不傷害部屬 (小樹苗),又維持公司的政策與原則 (心目中花園的環境)?」

Michael 回答:「我與團隊之間的信任度相當高,這些大區經理都四十歲上下,因為我充分授權,他們的能力與績效都獲得認可。這是我的領袖魅力與資源,我需要和他好好私下溝通,下一次回來與教練分享我的進展。」

行動與收穫

這次會談結束時,Michael 反饋給教練,認為教練會談的目標設定明確,教練陪他探索的問題很好,給他機會重新思考身為領導者的願景與責任,同時協助他考慮利弊之間的取捨,讓他自己決定是否要採取行動。一個月後,Michael  告訴教練,上次他與所有大區經理開會的時候,再次向大家強調公司禁止私下轉投資的原則與重要性。會後,他也私下與該位大區經理進行溝通,效果出乎意外的好。對方承諾在月底以前,一定會將個人資金撤走,乾乾淨淨沒有瓜葛,符合公司規定。

Michael 說,這個過程中他最大的學習是:「之前我有個錯誤假設,以為對方知道我清楚他轉投資這件事,他就會很自覺地自行處理好,然後向我報告改善結果。沒想到經過一段時間都沒下文,我便以為彼此之間的信任感不如以往,以為自己是個不被認可的上司,對他已經沒有影響力。結果,他根本不知道我很清楚他的狀況,他也不明白我對公司政策的重視程度,所以也就因循苟且,得過且過。」

Michael 發現因為自己的假設和限制性思考,才會造成溝通不良,讓這件事拖了這麼久才圓滿落幕。藉由這次的經驗,Michael表示,他以後不管遇到什麼挑戰,都要開誠佈公和部屬溝通,因為彼此之間有高度信任基礎,原則性問題都可比較好就事論事,獲得部屬的理解與確實執行。

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