變革管理與教練文化

變革管理與教練文化

國際教練聯盟 台灣總會 葉倪秀 理事長

  根據2016年 Human Capital Institue (HCI)對人資因應變革管理的研究顯示:77%組織是一個一直在根據策略或世界環境變動的狀態,而85%的組織在過去兩年變革管理並不是那麼的成功。

變革管理的範圍可能從 M&A,全球的擴張,組織縮編到新技術或是領導團隊的改變,這些都會因為每個人對事情的假設、期待或是觀點而會造成一些不同的了解或者是反應,可能沒有過渡階段,因此往往會造成人們的抗拒,不願溝通⋯等。而教練可以協助個人或團隊或組織去探索面對改變時的抗拒,增加溝通及創建彈性。

國際教練聯盟 (International Coach Federation,ICF) 與 HCI在2018年針對432位來自人力資源(Human Resource),學習發展 (Learning & Development ),人才培育(Talent Management) 專家及公司內部的專職教練針對高績效表現的組織因應變革管理的能力調查,這是連續第五年的調查。從432位的專家調查結果發現:

高績效表現的組織因應變革管理的能力相對比較強 – 高績效組織通常針對組織內變革管理會有較高成功率;對於員工改變的能力地相信,約 25% 參與者表示他們是有信心的,尤其對高績效的組織相信員工的能力比例又更高。

教練,coaching,是最有效可以協助發展因應變革能力的方式 – 組織內為了要因應變革可能會提供訓練,e-learning或是領導者面對面會議⋯等等,但是教練(包含一對一教練、團隊教練或組織教練)被認為是最有效可以幫助組織達到變革管理的目標。在變革管理中爲了因應領導風格、優勢與盲點、克服抗拒、有彈性以及為改變而準備的流程與技巧⋯等等都是可以應用教練的部分。教練的應用可以幫助整個組織文化,不論是從計畫的階段到執行的階段,更敏捷。

強的教練文化可以讓組織有更多的人才培育也可以讓組織達到更好的績效 – 在所有的受訪者當中有15 %的比例是屬於高教練文化的組織,在這些組織裡面61% 是屬於高績效組織,所以可以看出來當一個組織有很強的教練文化的時候組織的績效表現也就相當高。

因應組織可能新的變化,組織必須建立變革管理的能力。過去五年中ICF 跟 HCI一直致力教練文化對組織影響的探討,當把教練文化融入組織當中不只可以協助個人對「改變」的態度、行為及技能的提升,也可以協助組織中領導者無論是在溝通或是領導上可以更專注、清楚而且一致的執行。

協助他人自我覺察的教練工作 黃聖峰教練

協助他人自我覺察的教練工作

美國組織心理學家Tasha Eurich認為自我覺察是一個相對複雜的概念,它的核心定義為一種清晰地認識自我的意願和能力。這種意願和能力包括瞭解我們自己是什麼樣的人,以及別人眼中的我們是怎樣的。研究證明,對自己有更清晰、準確的認識的人能夠作出更明智的決策,建立更高品質的、滿意的人際關係和夥伴關係,有更好的職涯發展,並且更加自信。

在許多人看來,自我覺察是一個純粹的向內的過程——我們思考自己,認識自己,瞭解自己,各種覺察也都是來自於自己的。但是真正的自我覺察不僅需要瞭解我們自己,還需要知道我們在他人眼中是什麼樣子。因此,自我覺察可以進一步分成內部自我覺察(internal self-awareness)與外部自我覺察(external self-awareness)。

內部自我覺察指的是我們內心對自己各方面的瞭解。內部自我覺察水平高的人通常能夠作出與「我是誰」一致的選擇,這些選擇會讓他們對自己生活的滿意度更高。而外部自我覺察則是由外向內地瞭解自己——明白他人是如何看待你的,借此增加對自我更客觀、全面的認識。外部自我覺察能力強的人能夠從別人的角度看自己,因此他們也更容易與他人建立更加堅實且值得信賴的關係。

教練的關鍵工作在於協助客戶提升自我覺察的能力並積極採取行動。提升自我覺察能力的第一步,就是放下自己關於自己的種種預設,去積極瞭解自己在他人眼中的樣子,帶著勇氣和謙卑接納自我的態度追求真實。

為了獲得一個更全面、準確的他人眼中自己的形象,教練通常會使用360度反饋來幫助客戶瞭解生活中各方面的人對自己的看法。但是在執行360度反饋時最常遇到的問題是:當事人不想接受別人給他們回饋、關係人不想或不敢提供當事人回饋。當反饋的意見為正面肯定的,往往能讓客戶更相信自己的成功與表現。但是當反饋的意見為負面缺點,客戶通常會用抵抗和轉移的方式回應負面反饋,可能拒絕認同或忽略反饋,否認真正問題的存在。這更凸顯出教練工作需要非常重要且專業的教練技能,懂得如何協助客戶提升外部自我覺察的認知與能力,克服原有的認定自己優異天賦、成就的框架,並真誠地採取應對的行動。

數十年來的學術研究顯示,一個人要改變性格行為極為困難。但是只要透過教練協助提升自我覺察、適當設定目標,以及持之以恆來調適因應自己的行為,進而控制自己在關鍵情況中缺陷行為的影響。教練工作的關鍵不在於消除客戶的性格行為缺點,而是協助啟發客戶如何能夠找出方法行動加以控管和優化。

作者:黃聖峰 PCC,睿信管理顧問有限公司總經理

黃聖峰教練專注於企業內1對1及1對多的教練服務,協助企業中高階主管提升領導力效能。採用Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching或Blended Coaching教練模式,透過Hogan Assessments及Judgment測評瞭解客戶的Coachability,以及在他人眼中的行為描述,呼應360度反饋訪談,協助領導人自我覺察,調整或改變自己的行為。

 

簡化社交媒體策略,帶來成功(作者:Lisa Cunningham,翻譯:張耀聰教練,校閱:毛豪寧教練)

簡化社交媒體策略,帶來成功

作者:Lisa Cunningham

翻譯:張耀聰教練

校閱:毛豪寧教練

 

Lisa是ICF的社交媒體專家,也是一位自由作家與社交媒體顧問。她擁有

Chatham大學專業作家的碩士學位,專精於網頁內容發展,以及

Pittsburgh大學的英文寫作與溝通學士學位。

 

在市面上充斥著各種社交媒體的今天,無論這些工具多麼流行而受人歡迎,想要每個都使用,總會讓人分身乏術 ─ 尤其當你已經花了許多時間在提供教練服務的當下。因此,讓我們簡化它吧。你可以擁有一個成功的社交媒體操作策略來強化你的教練事業,只要遵循兩大原則:一致性與品牌力。


一致性


  使用社交媒體,不要超過你所能負荷的程度。你最好專注在單一個社交網路上,持續發出訊息,這麼做比同時加入多個社交網路而發出間斷、不持續的訊息來得更好。

選擇一個符合你的品牌與優勢的網路工具吧。例如,若你是一位生活願景和個人成長教練,擁有許多希望你能即時回應且會需要大量交流的客戶,那推特(Twitter)可能比臉書(Facebook)更適合。又如果,你是一位高階主管或職涯教練,那比較專業的Linkedln會比較適合你。若你的客戶很重視視覺品質,那Instagram是很好的選擇。整體來說,臉書仍然是最受B2C歡迎的平台,在大多數情況下對你最有利。

一旦你為你及你的客戶選好了最合適的社交網路工具,你將會想要開始分享具有一致性的共享內容。你可以考慮運用HootSuite或TweetDeck之類的管理工具,這些工具能協助你提早排定發訊時程,以讓你確保發布的一致性。你可能會發現,每週固定保留一點時間來撰寫內文會對你很有幫助。然後,你可以一次把大量的文章加入你每週固定發布的排程當中。

你也可以透過你的社交媒體管理工具來管理你的帳號活動。你應該要每天至少瀏覽一次你的社交媒體,看看有沒有新的消息。記得,一定要回覆,即使只是收到一個簡單的「謝謝」訊息。尤其是運用社交媒體來找尋商業合作機會的人,特別會重視互動經驗。此外,在適當的狀況下,你可以轉貼或評論你的觀眾的文章。這些行動能幫助你建立與你的觀眾之間的互動關係。

我該多久分享一次?

  請不要感覺張貼文章是一件有壓力的事情,也不要為了分享而分享。請聚焦在分享對於你的觀眾有價值的內容。如果你無法達到建議標準,至少要確保你能堅持著做你要做的事情。當然,從商業的角度來說,請不要覺得在週末貼文章是一件麻煩的事情。

FB:每天1-2次 (若你一天發文兩次,那建議兩篇至少間隔5小時以上比較好)

推特:每天4-12次 (通常建議每2小時推一次)

Linkdln:每天一則

Google+:每天1-4次

nstagram:每天一則

品牌力

維護你的社交媒體個人資料對你的教練事業與品牌是非常重要的。運用你的企業商標與名稱,可以使你的簡歷便於辨識並吸引潛在客戶。你最好也將你的商業履歷與其他個人資料區隔開(但

Linkedln是個例外,你只需要在這個平台上維護一份履歷就好),你應該持續更新你的教練履歷,並讓你的Linkedln履歷簡單又專業嚴謹。當你在一份履歷中同時呈現個人及業務資料時,可能會讓閱讀者對你當下及預期你未來的部分感到混淆,從而降低你的信譽。但如果你很堅持要把這兩種放在同一份當中,請務必要確保內容的專業性。避免分享你個人對於極端議題的意見,例如政治或是網路抱怨等,因為潛在的或目前的客戶可能會直接把接收新消息的功能關掉。一旦你擁有能夠感到得心應手的發文頻率與品牌力之後,接下來才是再思考另外加入其他社交媒體的時候。畢竟,維持簡單,就是成功之道。

「教練當下」與教練的專業 梅家仁教練

什麼是教練當下?教練當下對一個專業教練的重要性是什麼?沒做到又會

有什麼影響?

 

「教練當下」的定義

 

根據ICF,「教練當下」是一種能夠充份自覺,並且與客戶創造自然當下的關係,以及運用開放、彈性與自信風格的能力。它的行為定義如下:

 

a. 在教練過程中臨在並保持彈性,與客戶共舞

b. 使用自己的直覺並信任內在的智慧

c. 坦然接受自己並非全知,並願意冒險

d. 看見許多和客戶工作的可能方式,並在當下選擇出最有效的教練方式

e. 有效運用用幽默感以幫助客戶放鬆並創造能量

f. 自信地切換觀點,並實驗新的可能與行動

g. 應付強烈的情緒時展現自信,並且能夠自我管理,不會捲入客戶的情緒或被其壓制

 

從這些描述裡,我看到的圖像是:「教練如水,隨方就圓」。Mr. Douglas Riddle,一位有名的高階主管教練提到,做到「教練當下」有三個要素:

  1. 充分的覺察 (Mindfulness),保持“空性” (Empty Mind),充分覺察自己的身體、思緒、感受,保持不評斷與鏡子的狀態。
  2. 不反應 (Non-Reactivity),給自己與客戶空間,完全的接納與開放
  3. 容許衝撞 (Permissive Attention),用好奇心,讓客戶與自己走上發現之旅。

 

第一項,對當下“充分的覺察”就是一個終身的功課,必須維持完全的專注,而且還要在一個放鬆的狀態。 我在上MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction) 課程的時候,覺得最難做到的就是在當下覺察呼吸,以及自己的思緒,最重要的是保持不評判(Non judging),告訴自己這只是雜念,看著它來來去去就好。

 

但是在跟客戶對談的時候,如何讓自己保持在當下、覺察、好奇、開放,讓自己完全跟客戶在一起?下面讓我們來談談。

 

當下的重要

 

「當下」是高階主管教練的一個核心能力,也是大師風範的一個基礎。<當下,繁花盛開>的作者卡巴金博士(Jon Kabat-Zinn)去年來台灣訪問的時候,在一個研討會中,他介紹了MBSR在美國的運用,在教育界、醫學界、體育界,很多人都因為學習了MBSR, 包括老師、學生(甚至包含小學生)、醫生、病人、籃球國手。。等, 而有了驚人的進步。

 

接著有其他專業的心理師對MBSR 提出他們的不同主張,其中一位台大的心理系教授提出了相當挑戰與反面的看法,他覺得MBSR在企業開始風行,結果造成企業主利用這個方法來榨乾員工。那時氣氛有些緊繃。在最後的討論時間裡,卡巴金第一個就誇獎這位台大的教授,而且還走過去跟他握手。從大師自然、自在的風範裡,我看到“充分覺察”, “不反應”,與“容許衝撞”的三個特質。

 

在高階主管教練裡,上面提到的挑戰、衝撞狀況是經常會發生的,例如,客戶會問“我為何要接受教練?”,“教練有那些地方比我強?”,“我時間都不夠用了,還要跟你教練?這些錢拿來加我的薪水還比較實際。”

 

如果教練在這衝撞的當下,無法充分的覺察、開放與接納自己與對方,並好奇的邀請對方一起探索,那麼高階主管很可能就不會對教練買單。高階主管本來就有很強的思考與判斷能力,如果身為教練的我們,無法讓對方感受到不同,也就是在覺察力上的不同,那麼他們為何要找我們做教練呢?

 

如何做?

 

我的經驗是「心法」最重要。心法是什麼呢?它是跟客戶保持連接與同步的能力:要成為客戶的客觀的觀察者,但是也要能同理客戶,與他完全的在一起。沒有“無我”就無法客觀的觀察,沒有“利他”就無法同理。 要用「無我、利他」的心態,才能夠做到教練當下、與客戶同步,並且充分的覺察.

 

在這裡介紹來自Presence-Based Coaching Model 中的當下教練模式,它含有4個步驟:

  1. Stop:停止舊模式
  2. Observe:觀察,用全新的眼光觀察客戶的信念、感受、身體與客觀事實.
  3. Align Vision:連接客戶的Being(存在狀態)與願景
  4. Allow 容許放下、不行動、接納

 

所有的教練能力,都與自己的內功息息相關,如果無法覺察自己,通常也無法有效的幫助他人。如何養成自己「當下覺察」的能力呢? 我個人的經驗是,必須每天練習Meditation(靜坐) 與 Body Scan(身體掃描)。每天至少給自己10分鐘,覺察自己的呼吸、身體、感受、 聲音與思緒。以下的問題可以幫助自己覺察:

 

現在你身體的感覺是什麼?

它在告訴你什麼訊息?

你注意到自己的呼吸嗎?

你的呼吸完全帶入身體的每個細胞是什麼感受?

你跟你的身體真正的在一起嗎?

在這個當下是什麼感受?

 

每天利用短短的10分鐘,也許起床時,也許睡覺前,讓自己跟自己在一起,充分的覺察,看看自己會有什麼不同的收穫?

 

最後推薦幾本書跟教練當下有關的書籍:

  1. <正念療愈力> 卡巴金
  2. <第7感> 丹尼爾.習格
  3. <修煉當下的力量>  艾克哈特.托勒

偏見,可以有嗎? 陳琪教練

偏見,可以有嗎?

 

在一個培訓課中曾專門討論過偏見。說到“人人都有偏見” 時,有人覺得不確定,甚至不舒服。我當時想:是不是“偏見”過於強了?會不會叫“偏好”更好些?於是,我做了些查尋和對比,並整理了一下我對“偏見”的看法。

 

偏好(Preference),是指我們會更喜歡一些事物,包括人。比如:我喜愛甜食,喜歡簡單舒適的衣服,愛無所事事地宅,享受和相似的人交往。這些偏好由哪兒來的?我想,與性格和經歷有關。

 

對甜食的偏好可能從我的幼年經驗而來;愛宅或與我的性格有關。我們可以有偏好嗎?相信你和我一樣肯定:當然!偏好是我們的特點,是我們的一部分,也是我們的權利。

 

那麼,偏見(Bias)呢?如果把“好”看成我們的自然反應,“見”則是我們的看法,包含我們的判斷。例如,“甜品是世上最美味的食物”就是我的“見”。它屬於什麼“見”呢?是“正見”、“全見”還是“偏見”?

 

對我來說,它是正確無誤的“正見”。即使還能找到許多和我一樣觀點的人,它仍舊不是廣為認同的“全見”,因為總會有一些人不同意我的看法。所以,它只是我的一己之見,可謂“偏見”。

 

問題來了:偏見可以有嗎?

 

我認為可以。每個人對這世界都有一套自己的看法,其學名叫“世界觀”。我們的世界觀裡有很多公認的價值和標準,卻也有不少自己的偏見。如果偏見是客觀存在的,我們又該如何對待我們的偏見呢?

 

假如你從小帶眼鏡,到現在一定換過不止一副了,因為度數不合適的時候就要換。那麼,我們從小形成的偏見呢?它們陪伴我們一路走來,看世界、做選擇,成就了今天的我們。現在,它們還合時宜嗎?

 

假如我們持守偏見拒絶更新,我們的心智就會停止生長,甚至變得枯萎。面對不斷變化的世界,如果我們能主動審視我們的偏見,瞭解其由來,吐故納新,偏見就能與時俱進,更好地陪伴我們成長。

 

假如我們把自己的偏見當成全見,並以此去評判和對待別人,就涉嫌歧視或干涉了。例如,你認為人生應該不斷進取,而你身旁的這位卻只想享受生活,你會怎麼看他?你會認為他是個胸無大志的平庸之人嗎?你會試圖去改變他嗎?

 

偏見可以有,因為它本來就是我們的一部分。偏見也沒那麼可怕,它曾給予了我們很多的意義和支持。

 

當我們能正確對待自己的偏見,也就能夠更好地尊重別人的偏見。

 

請記得時時檢查、更換我們的眼鏡。那樣,我們的偏見便會逐漸貼近全見,我們將會有更多美好、智慧的發現。

 

以上是我對“偏見”的偏見。你的呢?

本文摘至 有鄰書舍

別指望有奇蹟發生-寫給組織中的人力資源負責人 馬安麗教練

別指望有奇蹟發生-寫給組織中的人力資源負責人

 

“人的能力,唯有在身心和諧的情況下才能發揮最佳水平。”這句話, 是對於目前經濟、社會、企業環境的一句振聾發聵的提醒。

 

在複雜、變化的經濟環境中,已經沒有人可以準確預測未來。未來,更是團隊,社會共同創造而來的。有什麼樣的人,就有什麼樣的未來。所以,對於企業來講,如何打造一種機制,提升員工的敬業度,以及激發人才主動性對於管理者成為一項挑戰。尤其在快速成長的中國企業,很大比例的一部分經理人是速成式上崗的,並沒有機會學習,也沒有經驗到如何應對各種撲面而來的決策、挑戰和團隊敬業度壓力。還有,更重要的,就是如何在達成業績目標的同時保有一份內心的安寧和自我認可。只有這份安寧和自我認可,才是可持續發展的內在基礎。

 

隨着組織的扁平化,經理人對於一線員工,對於客戶以及多變的外部環境逐漸不可能通盤瞭解。所以,越發地需要一種更好的方法信任和授權團隊,創造由下而上的推動力,由內而外的影響力,而不是永遠由管理者擔任“火車頭”,強力拉動,最終造成一個高焦慮、快節奏、內外失衡的中國經理人群體。

 

教練,曾經被企業用來解決個人的短板問題,比如溝通,人際,情商等等不合格的表現,因而要求一定的私密性,這便具有了一定的神秘性。普遍的迷思有兩種: 一種認為教練是一種提供“智慧”的人生導師,為深陷謎團中的當事人提供指引,所以,冀求於教練意味着自己缺乏智慧,缺乏深思。另一種人卻期待教練可以帶給充滿期待的客戶一個“從天降的”速成答案,可以從當下情境中獲救,所以,在尋求教練時,會堅持教練最好是一個資深行業專家。

 

隨着組織的發展要求,教練目前更多被用來聚焦於發展能力,而非應對不合格。

 

企業的教練項目越來越基於組織的戰略發展,需要的人才能力和行為來設計。在此前提下,教練的獨特性在於每一份人才發展方案,都是由組織,教練和潛力對象共同創作出來的。組織,提供方向,提供支持;教練提供鼓勵,反饋與激發,而那個被組織給予厚望,用真正探索內在的方式支持個人發展的潛力對象,他/她將是這一場人生創作的主筆者。在這個教練過程中,那種來自自己(of the coachee),為了自己(for the coachee),經由自己(by the coachee) 的過程符合人性內在需求,才能給與潛力對象真正的激勵和改變。畢竟,發現和成長從來都是每個人熱衷的意義所在。

 

教練的基本原則,在於相信被教練對象本身具有的資源,和已經具有的能力以及經驗。通過增強自信,促進行動,在行動中發現更好的自己。教練更適用於並非缺乏相關知識技能,而是迷陷在大量知識,信息以及自我限制性信念中,感覺缺乏行動力,沒有方向感的情景。

 

所以,教練的目的,是幫助客戶發展更多的自我覺知,方法是,通過行動學習,也就是“干中學”。雖然,企業教練的四方合約中,會有老闆,人力資源部門,客戶以及教練同時存在,但在一對一的教練關係中,只有客戶本人,才是最主要的被服務對象。教練專注於事先經由四方同意的,客戶的獨特的個人需求和行動,並致力於發展客戶的能力。

 

教練目標的設定,一般是關於業績表現和個人發展的混合。如果目標完全針對業績,或者完全針對個人發展,都不是企業教練的服務場景。

 

教練的目標設定和服務方式,是通過一種行動學習的過程,發展自我管理和領導技能。在這個過程中,教練不會提供正確答案。是客戶自己,完成富有挑戰的任務,並從中獲得可以攜帶繼續前行的技能。

 

教練與諮詢顧問的不同,是經常被探討的話題。二者的共同之處在於都要完成組織的目標。有效的教練會結合客戶的戰略目標,針對其獨特的優勢加上發展的需要制定行動。而諮詢顧問常常是問題導向的,會希望找出問題的根因,提供系統性的,針對組織的解決方法。這種方法雖然看起來非常宏偉,但常常會遭遇執行障礙,容易被束之高閣。尤其在變革時代,有時重要的並非是完美的,系統的計劃,更重要的,是切實可行的腳下第一步計劃。我們並不缺乏完美的計劃,卻往往缺乏堅實的腳步。畢竟,只有一步,接着一步的行動,才可以展開通向未來的征途。

本文摘至 《名表的历史》

回饋是一面鏡子 劉素貌教練

回饋就像一面鏡子、一份禮物……

但,應該如何給,才會比較有效?

 

敬愛的潘副總,你好!

 

記得之前一對一會談中,你分享,三六○度回饋報告有如一面鏡子,讓自己看清目前的狀況。讓你明白為什麼部屬很少主動跟自己交流,女兒也很少跟自己分享學校發生的事。你決定做出改變,立下目標:跟別人交流時,要全神貫注,真正傾聽 。改變不易,但在上週的會談中,你跟我分享已感受到它帶來的幫助,自己與家人、部屬的互動品質變得更好了。

 

因此,你期許自己未來能充分發揮教練型領導者的重要角色,提供對別人有幫助的回饋,幫助自己成為一位高效能的教練型領導人。我很高興你將這麼做,也想藉這封信跟你分享, 提供回饋比較有效的幾個方式:

 

■回饋的目的是幫助對方清楚目前的狀態,產生看事情的新觀點,看到更多的可能性。回饋是無條件的給予。對方是否願意接受,由對方自己決定。因此,給回饋的時候要放下想打擊、說服,或控制對方的意圖。

 

■當對方主動尋求回饋時,回饋才能發揮最大作用。因此,在給回饋之前,可以問問對方,是否可以進行回饋,確定對方認為有必要再給出,以免對方認為自己多管閒事。

 

■回饋要及時,最好是在行為發生後不久。但如果對方或自己當下情緒激動,則要延後,直到雙方情緒平復,願意聽之後再給比較好。但也不宜過久,否則,對方可能不記得當時發生的事情,回饋的效果就不大了。

 

■回饋要直接、明確,以避免臆測和誤解。態度要真誠,讓對方感受到自己是基於幫助他而提出的。

 

■回饋是提供訊息,幫助對方清楚現況,讓對方自主思考是否接受,做出改變。讓接收者感覺自己有選擇,是重要的。強制性的指示或忠告,可能讓對方覺得沒有選擇,而在未來對接受回饋產生抗拒。

 

■回饋的內容要跟接收者的目標相關,而且必須是接收者有可能改變的行為。否則,不相關或不切實際的回饋所帶來的幫助將非常有限。

 

■將自己所聽到,所看到的客觀事實以「我聽到……」、「我注意到……」的方式傳達給對方,不加以評價或批判。

 

希望以上有幫助,也期待未來的教練會談聽到你更多的分享!

 

祝順利美好!素貌

 

本文摘錄至 【2015年6月份EMBA雜誌  主管教練單元-教練的一封信】