打開手中的“Happy Mapping” 張芳教練

打開手中的“Happy Mapping”

如果有人問我:“導航的作用是什麼?”我毫不猶豫地說:“指路啊!”如果有人問我:“從A到B 有N條路線,你怎麼選?”我肯定說:“當然是最近或最快的那條啦!”並且心裡會嘀咕:這麼顯而易見的事實,還用問嗎?

最近,Ted演講中有個關於“導航”的故事:演講者研究科技與工程,所以一向追求效率和速度。他在美國麻薩諸塞州讀博士後期間,每天騎單車從波士頓到劍橋,穿過一個大大的停車場,雖然擁擠雜亂,但這是最近的路線。他周而複始,忍受着路上經過的混亂場景。

偶然一天,他說也不知道為什麼,自己騎着單車拐彎走了另一條街道,讓他吃驚不已,眼前綠草如茵,鮮花盛開,街道安靜整潔;他吃驚之餘,感嘆自己:“How could I have been so blind”。因為我們依賴手中的導航地圖,現代科技讓導航成了我們的掌中之物,只要有APP, 無論身在何處,我們都可以找到最快的路線。

我在澳洲生活了三年,習慣了出門就開車。無論日常生活還是自駕遠行,完全依靠GPS汽車導航,並在GPS 中設定“最短距離”。最近,我喜歡用“腳步丈量城市”, 當我徒步在墨爾本的大街小巷的時候,我發現原來開車經過的高樓大廈的背後,有太多有趣的小街道,有的是滿牆的塗鴉,有的是隱蔽的小店,有的是靜謐的咖啡館,有的是古老的建築等等,這裡沒有車水馬龍的喧囂,沒有奢侈品店的華貴,沒有行色匆匆的人流,只有安靜,悠然,自在。你經過時,充滿了好奇,而不是慾望;你喜悅時,不是因為獲得,而是因為發現。我也不由得感嘆:“How could I have been so blind”。

導航可以告訴我們最快的路線,但是無法指引我們如何才有最快樂的體驗。我們可以在導航上設定我們的目的是哪裡(Destination),但是我們無法設定我們想要怎樣的感覺(Feeling)。如同生活,我們更看中的是結果而不是過程。我們習慣於按着既定的路線,一心想著儘快完成任務,實現目標,於是常規和捷徑就成了我們做很多選擇的標準。如同這位演講者一樣,早高峰的時候,不遲到是目的,與風景和心情無關。

生活中從A到B的模式隨處可見。女兒高考結束,家長們在討論孩子的大學專業選擇時,有一種思路是:哪個專業容易就業,孩子又能考上就選擇哪個!當我們用這樣的方式幫孩子選擇未來的時候,我們不僅剝奪了孩子自己“走路”經歷人生的權利,也在潛移默化傳遞一種價值觀:“不想走彎路,生活也不需要去花時間去發現和體驗。”在我教練輔導的“杉樹生”(貧困大學生資助公益項目)中間,他們完成十年寒窗苦讀,實現了幾代人的“大學夢”來到城裡的時候,面對比自己更優秀的同學時,開始變得失落自卑;面對競爭和現實的生存環境時,開始擔憂就業和沉重的城市生活負擔;因為在過去的成長經歷中,孩子們只被教育沿著“好好讀書-考大學-找工作”這條既定的路線埋頭前行。當孩子們套着這種從A到B的既定思維模式獨立生活的時候,就會急於尋找下一個“B點”,然後踏上“從A到B”的人生捷徑。

這位演講者發現原來自己一直被“效率為先” 束縛着,從沒有跳出過“效率結果”這個框框看待世界。所以,他每天只顧朝着捷徑而行,從未感受過早晨大自然的清新空氣,鳥語花香,也從未體察過自己的心情,原本匆忙的清晨可以變得如此美好,路上的時間也沒有增加太多。於是,他將自己的博士研究課題從傳統的數據分析改成了《如何將計算機科學與社會科學相結合》,設計出了“城市體驗的導航圖”。通過新的導航圖,你不僅可以看到最快(Shortest)的路徑,同時可以找到帶給你最快樂(Most Enjoyable)體驗的路線。“快樂導航”(Happy Mapping ),一項改變人們生活觀念和方式的創新就這樣誕生了。

當人們驚訝於他的科技成果,好奇於他是如何創新的時候,他引用了愛因斯坦的一句話: “Logic will get you from A to B. Imagination will take you everywhere. ”我的理解是當我們生活循規蹈矩的時候,我們只能重複別人的軌跡;只有跟隨自己的感覺,才能走到你夢想的地方。

今年四月,我將應邀擔任在上海舉辦的全國秘書年會的演講嘉賓之一,被邀請的主要原因是在我的職業經歷中,曾經擔任過三年的總經理秘書。 主辦方坦言:今天的秘書都是80後和90後了,他們所關心的是“秘書崗位”這麼基礎的工作一定不是他們未來的理想崗位,但是怎麼才能找到自己未來的理想崗位呢?怎麼才能規劃出一條職業發展道路從秘書崗位通往自己的理想崗位呢?主辦方認為我從秘書到國際教練的職業發展故事會帶給參會者一些啟發。我因此準備了題為《從秘書開始,踏上發現之旅》的演講。

在旁人眼裡,從秘書到國際教練是一個從A到B 的過程,可以畫出一條清晰的路徑圖,但實際上,20多年的職業經歷中,我每走一步都不知道“下一個B”在哪裡,“下一個崗位”是什麼。 比如,20年前“教練”這個名詞還只限於體育和健身,和我一點關係都沒有。但是,在每一段經歷中我都清楚地知道自己學會了什麼,什麼讓自己發自內心喜歡或不喜歡,什麼是自己擅長的或不擅長的,什麼是自己願意投入的或不願意的;與其說這是一段職業發展的軌跡,不如說是不斷自我認識的發現之旅。直到今天,並且將一直延續……所以,當有人問我“教練”是幹什麼的,我常常笑着回答:“陪伴你,找到最好的你自己!

我一直非常喜歡這句話:“Life is a journey! One in which we find our way and make a difference. ”那麼生活中,當我們在尋找最快(Shortest)路線的時候,是否也同時打開我們的感官去聽,去聞,去感覺, 從心而發,去尋找到屬於自己的最快樂(Most Enjoyable)的旅程呢?我們每個人平凡生活中的“Happy Mapping ”又從哪裡開始呢?

本文摘自有鄰書舍

未來,沒有什麼可以阻礙你的職業發展 張芳教練

未來,沒有什麼可以阻礙你的職業發展

 

生民老師導讀:想像一下你理想的工作型態:不要朝九晚五、不要在同個辦公室、不要非見面溝通,而是anytime,anywhere,any-connection,張芳Betty教練說它已經來了,是70年代、80年代職涯下半場的願景,但同時也是90年、以至新世代的現實選項。只要願意,你就有選擇!Betty以自己當年職涯選擇的經驗來預擬,如果年輕人要實現工作的自由,那麼,清楚自己的興趣、確立自己的價值創造、建立自主學習的能力三者缺ㄧ不可。

 

高考結束,丟掉沉重課本的同時,另一個挑戰擺在眾多家庭面前:如何選擇學校和專業?都想著走好這關鍵的一步,只因為期待今天的選擇能夠為未來多一些準備,那麼,究竟什麼才是迎接職場變化“不變的法寶”?

 

最近在讀JACOB MORGEN的新書《The FUTURE OF WORK-未來的工作》,他對未來職業的暢想,提供給我們選擇過程中的別樣視角。

 

【朝九晚五 VS 隨時隨地】

 

如果今天我們還在早出晚歸,在高峰的車流中擁擠趕路,那麼未來的工作將不受時間和空間的限制。隨着高科技的發展,只要有網絡支持的地方就可以工作,你的工作夥伴不一定要同坐在寫字樓的格子間裡,而可能是遍及世界各地的“陌生人”。

 

這和我20年前初入職場所夢想的工作完全不同。那時,我首選大公司的原因之一,就是希望獲得“穩定體面的工作環境”。而未來“自由靈活的工作環境”將成為吸引人才的首要因素。優秀的公司不一定是擁有整棟寫字樓,或有嚴格管理總部的組織,而是那些擅於利用網絡技術共享信息和整合資源的“隱形的”虛擬平台。

 

週末的晚上,我收拾起白天和閨蜜們聚餐購物輕鬆快樂的心情,準備開始“團隊教練空中會談”。這是我現在工作和學習的主要模式,只要有網絡,隨時隨地進行“教練會談”或“空中課堂”。

 

未來,像我這樣的“自由職業者”將不再是少數人的選擇。作者提出“自由職業經濟”(Freelance Economy)將會成為一種普遍的經濟現象――“人們不再需要為了一份全職工作服務於一家固定的組織,而能夠通過整合自己的技能和專長創造工作的機會。與此同時,未來的公司將有能力整合這些自由工作者實現組織目標”。於是,從業者既可以選擇從事自己喜歡的工作,又可以掌控自己的時間,充分享有工作和生活的平衡。過去,我們為了一份工作而不得不遷移到陌生的城市,不得不改變生活圈子。未來,我們可以圍繞自己的生活去享受任何一份喜愛的工作。

 

所以今天,無論我們的孩子去哪裡求學,都是他們人生閲歷的一個部分;無論他們願意去哪裡工作,都會成為他們美好生活的一份體驗。

 

【職業通道 VS 自我品牌】

 

過去,我選擇大公司的原因之二,是希望借助大公司完善的職業發展通道提升自己。在大公司裡我們好像一個個螺絲釘,被安裝到公司整體系統中運作,所謂職業發展就是從初級到高級,從“小螺絲”變成“大螺絲”。未來職業發展,每個人都將是自己的“引擎”,你的個性、興趣和專長都是獨一無二的資源。每個人都可以創造自己的職業發展路徑,“自己”就是品牌和競爭力。個體不再像過去一樣需要去適應不同組織固有的公司文化,每個個體的價值觀就是公司文化的組成部分。

 

過去,我們沿著職業通道上升的時候,常常“向外看”:公司的文化規範,職位說明書的要求,同事或競爭者的成績等等,都成為我們的衡量標準和前行的目標。與此同時,我們受限於這些外部環境和條件的變化,它們也常常成為我們前行的障礙。未來,當我們打造自我品牌時,只需要不斷“向內看”:我擁有哪些特質?我的興趣和激情在哪裡?什麼是支持我的內在動力?我是誰?什麼才是更好的自己?未來,沒有什麼可以阻礙你的職業發展,除了你自己!

 

作者指出:未來,將不再有“職位說明書”,工作內容可以根據每個人的專長而定製;未來,將不再有KPI績效評估,唯一的考核依據就是你輸出的工作成果。未來,沒有人決定你的收入和獎金,唯一的標準就是你創造的價值。未來,沒有服務終生的公司,唯一的事業就是不断發揮你的專長和激情。

 

讀到這裡,我想起15年前被公司派去英國總部交流學習,給我留下深刻印象的是那些滿頭銀髮的“老太太”級的秘書,她們言談舉止體現出的專業素養和優雅氣質,給我上了職業發展的第一課。我一直好奇:是什麼支持她們堅守在看似普通平凡的崗位上?如果不是發自內心的喜愛,這些已經花甲之年的秘書怎麼會依然在工作中保有激情和活力?

 

面對未來的變化,興趣是支撐你走得更遠的內在動力。高考結束,孩子們將步入大學,離開父母,開始真正地獨立生活。所謂“成人”的標誌不僅僅是年齡,而是開始懂得有意識地去自我認識,自我發現,自我管理,自我實現。今天,無論孩子們選擇什麼專業,都是他們去發現自己興趣和愛好的一個起點。

 

【學歷知識 VS 終生學習】

 

過去,我選擇大公司的原因之三,是希望獲得完善的培訓幫助個人成長。未來,學習已經不再侷限於“校園內”或者“課堂裡”。網絡可以讓人們隨時隨地根據個人需要獲取全球頂級院校的公開課,比如我常常在Coursera上選擇心理學的課。過去,學習的模式是老師和學生之間的“教授式學習”;未來,學習是同事間的“分享式學習”。

 

如果說校園內的學習是相對“被動的,標準的”,那麼未來的學習是“自主的,個性的”。假如你想贏得一份工作,過去,你需要展示已經具備的相關知識和經驗;未來,你需要展現出快速學習新知識和解決問題的能力。

 

所以,如果把“高考”比作求學生涯的一次衝刺賽跑,那麼“大學”並不是最後的終點,而是學習生涯的另一個轉折點。在大學除了學習專業知識本身之外,更重要的是學會學習的能力!(Learn How to Learn)。今天,無論孩子的高考結果是否達到預期,都是開啟終生學習之旅的一個里程碑。

 

未來的職場,屬於80和90後的新生代,也屬於60,70後的“下半場”。面對變化,我們共同的選擇是,保持開放的心態和主動的學習,一起奏響屬於自己的未來職業“暢想曲”。

本文摘自有鄰書舍

負面情緒不好嗎?Being Positive is to embrace negativity 陳郁敏教練

[負面情緒不好嗎?]

Being Positive is to embrace negativity

一位剛剛開始培訓事業的年輕人問我如何幫助別人從負面變成正面?推動培訓業務時,他必須面對企業裏明明自身或管理出了很多問題,卻認為自己沒問題的高階主管。下屬也抱怨上司的負面能量。如果沒有問題,HR也不會花錢找他來幫助這些主管們改變,但他們卻不願意配合。記得自己剛出道時也面對過同樣的困惑,後來發現原來問題不是這些難搞的高階主管們,而是我自己。

 

學習正向心理學的朋友們最常問我的一個問題是「你有負面情緒嗎?」我當然有,而且很多,相信一天有數十次甚至數百次吧。例如:看到家裡亂七八糟,心情好煩,開始開口罵人,或是「開早會同事姍姍來遲,根本不尊重我的時間,情緒馬上變糟,語氣變得尖銳」、「那位老是搞不懂我要什麼的下屬,每次跟他講事情總是要花好長的時間,煩死了」、「晚上十點回到家,還有幾十封郵件還沒回,好累唷,真想放棄這一切,休個大假。」

 

現在你知道原來漣漪詞的作者也有這麼多負面狀態!修煉的關鍵在於能夠即時察覺自己處於負面狀態,接受自己的負面情緒,不讓它影響我們的行為。當自己處於負面狀態時,你能夠自我察覺嗎?懂得如何轉化自己的狀態嗎?情緒轉化的靈活度如何,能輕易從正轉負或負轉正嗎?有負面情緒是正常的。正向的人不是沒有負面情緒,只是懂得轉化情緒,以更積極的方式面對工作和生活中的種種挑戰。如果你否定負面情緒,你會排斥它,無法面對它,也就沒機會學習如何化解它。

 

現在我們再回到那位年輕培訓顧問提出的問題,當他認為對方是有問題的,對立的,負面的, 不願意溝通的,他可能就失去了幫助他的資格。因為他帶著批判看待對方,這也是一種負面能量吧!帶著批判的互動,對方怎麼有可能敞開心扉,展現自己的脆弱?我建議這位年輕人學習換個角度思考,這些需要改變的主管只是很真實的呈現自己。作為領導者,他要為業績負責,身兼管事及管人的壓力。試想,他的現況極可能是承受太太和孩子已經抱怨他沒有陪伴他們,而公司指派一個顧問來告訴他自己哪裡做得不好。「難道他們不知道我已經很努力盡力了嗎?電話和Line那麼多事我都應付不了了,還要我花兩天坐在這裡聽課。」在相同的情況下,每一個正常人可能都會有負面情緒的反應。

 

身為教練,我們不僅要具備調節自己狀態的能力, 還要能不受客戶的負面情緒影響。接納負面情緒,然後化解它。化解對方的不安全感,降低恐懼感,把焦慮轉換成安心,把煩躁轉化成平靜,把緊張轉化成自在。

欣賞式探詢(Appreciative Inquiry)的教練模式 黃聖峰教練

欣賞式探詢(Appreciative Inquiry)或稱為肯定式探詢,是一種藉由鼓勵他人思考、對話並建立有效的行動,而不要執著於目前所遭遇的問題。在教練過程的應用上,欣賞式探詢的字眼更能強調教練引導被教練者以正面的態度欣賞自己過去高度能量所成就的一切。

欣賞式探詢教練主要的工作是協助被教練者探索自己在工作與生活上最好的、最美的一面,籍此實現個人未來的發展願景。教練利用欣賞式探詢模式是透過提問及引導,不斷強化被教練者的領悟能力、前瞻能力以及正向潛能培育能力。

應用在教練工作時,欣賞式探詢不僅是一種全新的假設和眼光在看待自我,取代舊有的思考框架困擾於眼前問題。欣賞式探詢能夠為被教練者帶來新的觀點跳脫沈陷過去的低落情緒,透過肯定與欣賞的方式看待自己為中心,讓自己擁有無限的想像、能力和潛能。

教練要發揮欣賞式探索的力量,必須轉變被教練者一開始的負面思維變成正面思維。教練必須發自內心相信被教練者,並內化為言語與行為,才能夠有力量協助被教練者進入美好的情境當中,因為心靈受到激發,在面對未來時能創造出更多正面的情緒與行動。

根據David L. Cooperrider 與 Diana Whitney的欣賞式探詢實踐,社會不斷穩健地朝向未知的方向發展,這樣的發展趨勢只有當人們提問的方式和結果正向相關的時候最為強大和穩固。教練的任務就是促使被教練者釋放出所有的熱情,自我覺察以建立美好的未來,因此教練工作所要做的就是把積極變革(Positive Change)的能量帶給被教練者,並改變影響他們,釋放被教練者內在自發的力量。

欣賞式探詢的教練模式
1. 自我探索(Discovery)。調整被教練者的心智模式,進入積極探詢的變革核心。
~在工作和生活中什麼帶給你最大的快樂和成就感?
~過去什麼樣的工作或生活讓你感到高峰時刻的心情?
2.建築夢想(Dream)。 基於已發現的潛能,朝向更高的理想追求,構築清晰的願景。
~想像現在是2020年,你非常滿意當下的工作和生活,那是怎樣的工作和生活景象?
~你是如何確定當下的工作和生活是你想要達成的夢想?
3.關鍵設計(Design)。 針對如何達成理想的願景思考各項積極改變的建議。
~登上一個直升機來看你的人生,在過去這五年當中,你在努力做的是什麼?為什麼它可以促成當下的理想實踐?
~從2020年回顧過去,你發現這段時間最大的變化與不同是什麼?
4. 把握行動(Destiny)。為遠大的個人目標滿懷希望和動力去實現,進一步強化執行積極變革的具體行動。
~當你回首這一切,哪些關鍵的行動幫助你帶來這些變化?

~未來你還會持續哪些行動來維繫這個理想願景?

欣賞式探詢教練相信,透過不斷的探索詢問,被教練者必須先懂得欣賞自我的優點和長處,採取積極肯定的態度,去分享自己的人生夢想和終極目標,相信自己能夠連結所有可能的資源與人們,攜手共同創造一個嶄新的生活,實現美好的願景與目標。 這種正向思考肯定式探詢的巨大力量,可以使人們從紛繁蕪雜的低落心情中覺醒,徹底擺脫那些現有或過去困境缺陷的束縛。

運用欣賞式探詢教練模式,正如David L. Cooperrider所說,是因為它可以在一个完整的4D循環中激發了解的自由、傾聽的自由、夢想的自由、選擇的自由、行動的自由和積極的自由。透過這些自由能釋放人們的能量,創造出不可遏止的能量改變自我。

把注意力放到哪裡,哪裡就會成長 王爽教練

[把注意力放到哪裡,哪裡就會成長 王爽教練]

前幾天,因為公司裡出現的一些問題,於是,我聽見了很多焦慮的、抱怨的負面聲音,像是,“我不想再這樣下去了!”“我不想在這個公司繼續混下去!”“我不想在那個部門和某某領導共事!”“我不想這麼沒有價值”等等。乍一聽,這些話似乎是積極、進取的,可當這些“我不想”成為甩也甩不掉的東西每天如影相隨時,一些不良情緒便開始常態般蔓延開來。我努力不去聽,不去參與議論,但這些情緒如同霧霾,我身在其中,想要撥雲見日,還真的是己力不從心啊。

一天下來,我拖著疲憊的身心回到安靜、清爽的家,才恍如隔世。在這個完全屬於自己的空間,我開始了一場自己與自己的對話。

 

▶“目前的工作環境比較不健康,到底是什麼影響到我的心情?”

“也許是我自己對公司的期待吧,畢竟在這家公司已經服務了20多年。”

 

▶“期待的是什麼?”

“期待公司能夠順利發展,如同幾年前那般的輝煌。”

 

▶“這是真的嗎?這種輝煌給我自己帶來過什麼?”

“公司發展順利的時候也是我最能體現價值的時候。那個時候,我每天充滿了激情與熱情,雖然忙碌,但受到重視,有成就感。”

 

▶“是什麼因素讓我感到公司發展出現問題的時候,我的價值就沒有辦法體現了?”

“公司快速發展的時候,我能為公司做很多的事情,也曾得到多方的認可與讚揚。而現在這一切都沒有了,甚至自己一轉眼到了幾乎可以申請提前退休的年齡,這些在內心裡似乎都是不能被接受的。”

 

▶“那我的價值到底是什麼?我接受的是什麼?我想要的是什麼?”

“人的價值應當包括自然價值和社會價值兩個方面。在自然價值中,我的存在即是有價值;在社會價值中,職場只是其中的一個方面,我的生命應該豐富多彩。我要快樂和幸福,我要被喜悅、愛和自由所包圍;我要健康的體魄,我要做一個為周圍人成功而鼓掌的人……我應當接受我的現在,接受年齡的增長,接受當下實實在在的自己。”

我發現,我不能接受的,事實上都是對自己的否定,好像只有別人的認可才是自身價值的體現,自己一直沒有真正接納過自己!我也曾經糾結過:“接受不好的自己,是否是一種不求上進、縱容自己的表現?”

 

什麼是好的自己、不好的自己?好與不好當是與他人比較出來的判斷,真正的接納自己應該是沒有好壞之分,對自己也不加評判的吧!既然我需要別人的肯定,那我首先要自己肯定自己,否則憑什麼要求別人來肯定我?

 

“把注意力放到哪裡,哪裡就會成長”,這是《生命的重建》書中的一句話,留給我留下很深的印象。我對不想要的東西想得越多,這些東西就會越多,那些因為自我否定而被我自己吸引來的“垃圾”就會整天跟著我,我的情緒就越會受到影響。遠離它們,重新把注意力放在我自己真正想要的肯定的、美好的事物上面!

 

我閉上眼睛,深吸一口氣,對自己說:“我是世界上獨一無二的自己,我是有價值的,我接受我自己現在的樣子。不管發生什麼,不管別人對我做什麼,我會繼續往前走,朝著我自己想要的方向。”

 

不知怎的,我的腦中突然出現了一個畫面,是以前曾讀過的一個小故事:一頭驢子老了,主人決定活埋了它,於是挖了一個大坑,把驢子推進去。主人一鍁一鍁地往坑裡填著土,那頭驢子站在那裡不動,只是不時地抖落身上的土,把土踩在腳下。土越填越多,驢子的腳下的土也越來越多,最後,驢子縱身一躍,向遠處跑去……

本文摘自有鄰書舍

我正在做什麼? 王爽教練

我正在做什

 

生民老師導讀:登高必自卑,行遠必自邇。遠大的目標從足下的一步步努力累積,王爽教練提醒有了人生的夢想,也要逐夢踏實,立志就要踐行。

 

長期目標十分清晰的3%的人,25年來他們始終朝着同一個方向不懈地努力着,他們幾乎都已經成為社會各界頂尖的成功人士,其中不乏行業領袖、社會精英。

 

短期目標比較清晰的10%的人,目前大多生活在社會的中上層。他們的短期目標不斷地達成,生活質量穩步上升,很多人都成為各行各業的專業人士,如律師、醫生、工程師等。

 

目標模糊的60%的人幾乎都生活在社會的中下層,他們安穩地生活與工作,但沒有什麼特別的成績。

 

而27%沒有目標的人,則基本上都生活在社會的最底層,生活常常不如意,他們不停地在抱怨他人,抱怨社會。

 

調查者的結論顯示,目標對人生有巨大的導向性作用,選擇什麼樣的目標,就會有什麼樣的成就,就會有什麼樣的人生。

 

一位已經工作了些年、本應該年富力強的小夥子,整天愁眉苦臉地盯着電腦感慨自己沒辦法掙到更多的錢。恰好有個機會,我們談了幾句。

 

我問:“你怎麼整天愁眉苦臉的?”

他說:“你以為我願意這樣嗎?你們都生活得無憂無慮的,我需要掙很多的錢。”

我繼續問:“你需要很多錢是多少錢呢?”

他回答道:“第一個目標是五千萬,然後是一個億。”

我問:“你真的需要這麼多錢嗎?”

小夥子眼睛一亮:“那當然,如果我有了這麼多錢,我就可以去做慈善,去幫助很多需要幫助的人。”

我被他的回答感動了一下,但很快我又接着問:“慈善對你來說意味着什麼?”

他說:“當然是成功了!只有成功的人才有資格去做慈善。”

“喔,你在平日裡,遇到的任何小小的可以去行善的事,也都會去做嗎?”

對方沒有再回答,我們的對話也暫停在了這裡……

 

小夥子志向高遠,也是一個善良的人,卻似乎忘記了通往任何目標的路途都是遙遠的,而且只能用腳步仗量着前行。他的判斷出現了失誤,以為只有做大事才能實現大目標,所以,雖然他整天急着去做他認為最重要的事情,卻搞不清楚現在的所作所為與大目標的關係,也不知“為何而戰”,或者說,他可能從不考慮自己所作的事對目標是否有積極作用。於是,常常事與願違,天天愁眉苦臉,儘管他心底裡高高地定着行善的目標。小夥子患上了一種叫做“目標困惑症”的病,這種病對人的危害很大,當手邊做的事與目標偏離,所付出的努力只能是徒勞的,甚至是錯誤的,也因此就會與真正的目標越行越遠。

 

生活中,有的人目標是家庭幸福,實現目標的邏輯是家庭幸福需要有錢,所以每天拚命工作,很少顧及家庭,最後親情蕩然,或者家庭陷入危機需要重建信賴,或者家庭瓦解親者黯然。有的父母目標是希望孩子快樂成長,但他們認為,快樂需要有份好工作,好工作就需要有個高學歷的文憑,高學歷的文憑就需要好成績,好成績就需要家長不遺餘力地督促。所以,我們總會看到一些家長“為了孩子的前途”放棄了很多,放棄自己的興趣,放棄了自己的愛好,甚至包括自主的時間和工作,“一心撲在孩子身上”。孩子始終身處高壓帶,有許多不堪重負,最終,不盡如意者並不寡見。當孩子沒了快樂,也沒了好成績,又失了好文憑,或許也不能有個大人們心目中的好工作時,需要再怎樣做,父母們才能夠實現本來的目標呢?

 

想成為哈佛調查中的3%或是10%,一定得多問問自己,我正在做什麼?我的目標清晰了麼?

本文摘自有鄰書舍

負向目標與正向目標

教練的一封信

朱總經理:

多數領導人學過訂定目標時應該遵循SMART原則,這五個英文字母指的是,目標應該是具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達成的(Achievable)、與職責相關的(Relevant),以及有時間表的(Time-based)。這些都是值得遵循的好原則,但我認為,教練與當事人一起訂定目標時,還要遵循三個原則,分別是:「訂定結果導向的目標」、「訂定正向的目標」,以及「將大目標分解為小目標」。

其中我要先談正向目標。在我的教練工作中,經常會聽到當事人帶著負向目標而來,例如:「希望其他部門不要老是找我麻煩」、「碰到不講理的客戶時,希望我不要發脾氣」等。此時我都會先引導他們將這些負向目標改成正向目標,例如:「與其他部門同心協力一起達成目標」、「讓所有客戶都滿意」等。原因有二,首先是,人腦的運作方式是「先想像,再執行」。

舉例而言,我初學高爾夫球時,曾經看到一個職業高手接受訪問的報導,記者問:「當你快要打到球的那一剎那,你腦中在想些什麼?」高手的回答是:「我腦中出現一個畫面:我的球以完美的角度飛出去,然後落在我希望它著陸的位置。」於是我就回想我打球時腦中通常在想些什麼。很有趣的是,我發現我經常在想的是:「千萬不要將球打到池塘裡。」然後,我腦中自然就會出現球落水的畫面,而當我這麼做時,也往往真的將球打到池塘裡。這是我們要訂定正向目標的第一個原因。

第二個原因是。負向目標往往限制了我們的思維,讓我們見樹不見林。舉例來說,一個客戶服務人員如果只做到「碰到不講理的客戶也不生氣」,其實並沒有辦法完成其「讓所有客戶都滿意」的職責。

因此,我在與當事人訂定目標時,首先會問:「你希望從教練輔導中得到什麼收穫?」這就是第一個原則:訂定結果導向的目標。其次,如果當事人說的是負向目標(如「碰到不講理的客戶也不生氣」),我就會引導他將之轉為正向目標(如「讓所有客戶都滿意」),這就是第二個原則:訂定正向目標。

最後,我會問當事人:「達成『讓所有客戶都滿意』的目標之關鍵要素包含哪些?」此時他可能就會告訴我,除了不生氣之外,還需要有專業知識、能聆聽、要熟記公司提供的Q&A、能善用電腦系統等,才能達成目標。此時,教練就已經做到第三個原則:將大目標分解成小目標,而能夠循序漸進地協助當事人達成其真正的職責,提升其績效。

領導人教練

陳茂雄

原文刊載於EMBA雜誌第337期(2014年9月出版)

 

找到盲點,用對方法

原文刊載於EMBA雜誌第319期(2013年3月出版)

教練的一封信

 

朱總經理:

 

日前在教練協會的聚會中你問到:既然教練方法強調不給答案,那麼教練的價值

何在呢?當日沒有時間詳談,因此我以此信說明。

 

我想先從一個隱喻開始。老虎伍茲也有教練,但我們可合理的推論他的教練之球

技比不上他本人,那麼教練的價值何在呢?我認為不是給予指導,而是幫助他看到自

己的盲點。人人都有盲點,高階主管就像頂尖的職業球員一樣有盲點。那麼何謂盲點

呢?我將之分為行為的盲點、信念的盲點、情緒的盲點等三種。

 

所謂行為的盲點指的是:行為與目標背道而馳但不自知。舉例而言,領導人都希

望下屬能夠自動自發,然而許多領導人為達此目標而採取的行為卻是事必躬親。當領

導人凡事都要管的時候,下屬反而不會自動自發,這是常見之行為的盲點。

 

所謂信念的盲點指的是:根據不合時宜的信念而形成結論。舉一個我曾經協助過的

白手起家而事業有成的董事長為例,他在企業成長到某個規模之後就開始引進專業經

理人來擔任公司的總經理,但幾年下來總是留不住這些高薪禮聘的總經理,原因就在

於他總是看不慣這些專業經理人充分授權、公私分明的作法。他期待總經理和他一樣

地鉅細靡遺,而且要公而忘私、24小時投入工作。這種信念來自於他自己創業成功的

經驗,因此特別堅固,然而他忽略的是現在公司已經不再處於創業階段,如此的信念

已經不再適用了,這就是信念的盲點。

 

所謂情緒的盲點指的是:忽略以感性影響他人的重要性。這種盲點經常出現在高

科技公司的領導人身上,他們相信「真理越辯越明」──只要發揮理性就可以做好領導

的工作。例如我曾經協助過的一位領導人抱怨,雖然他一再的對全體員工闡述公司的

願景與策略,但總是收不到建立共識的效果。當我進一步瞭解後就發現他有此盲點,因

為他總是在員工大會中用密密麻麻、充滿數字的投影片來傳達他的訊息。於是我請他

觀看YouTube中的幾部演講短片,並比較這些演講與他的簡報之差別。最後他終於瞭解

「理性要靠說明,而感性則要靠共鳴」的道理:建立共識、提升士氣這類事情不能只

靠理性的說明,還要能夠觸動他人的感性,才能夠引發共鳴而達到影響他人的效果。

 

由以上的例子可看到,領導人往往不是缺少方法,而是使用了錯的方法,因此教

練的價值就是在於協助領導人看到這些盲點。

 

領導人教練

陳茂雄

人可以改變嗎?

原文刊載於EMBA雜誌第324期(2013年8月出版)

教練的一封信

 

朱總經理:

 

上次我們談到教練的價值在於幫助別人發現盲點,但接下來你的疑問是:當我指出別人的盲

點時,他卻一再防衛否認。人真的可以改變嗎?

 

我想先說一個故事。有個村莊因河水暴漲而被淹沒,全村的人無一倖免,只有一個人因為緊

抱了一塊浮木而存活下來。兩天後,他隨著河水飄到了下游的村莊,即使又餓又累,還是緊

抱著浮木不敢動彈。村人都站在岸邊對他呼喊:「這裡水很淺,你幹嘛還不上岸?」可是他不

為所動。終於出現了一位教練,他不是在岸邊呼喊,而是走到水裡面跟那人一起抱著浮木,

對他說:「你抱著這根浮木一定有你的原因吧!」於是那人跟教練講了原委。教練接著說:「原

來這浮木救了你,讓我們一起來感謝它吧。」

 

之後,教練問:「你現在感覺如何?」那人說:「我又餓又累。」教練問:「你想改變現狀嗎?」

那人說:「想。」教練問:「你想要的是什麼?」那人說:「我想上岸吃頓飯,換身乾衣服。」教

練問:「那你為何不這麼做?」那人說:「我擔心放開浮木會淹死。」教練說:「你再仔細看看

這裡的環境,和你過去兩天所處的環境有何不同?」於是那人終於領悟,他現在所處的環境

已經不再需要那根浮木,因此就心甘情願地放下浮木走到岸上。

 

接著,我用這個故事來說明,教練如何引導他人走過改變的歷程,並比對教練所用的方法和

一般人慣用的方法有何不同。首先,一般人(村人)習慣從自己的經驗出發(在岸邊)看問

題,而教練則是設身處地(走到水裡)嘗試了解他人的經驗。其次,一般人忽略他人所作所

為的背景因素,而直接給他人建議(水很淺,可以上來),而教練則相信行為背後的原因更重

要(在水淺的地方抱著浮木一定有個好理由)。再者,一般人忽略他人的成功經驗(因抱著浮

木而逃過一劫),而教練則先肯定其過去的成就(感謝浮木)。接著,一般人常忽略改變的動

機(不管如何先上岸吧),而教練則先引發他人改變的動機(你想改變嗎?你要的是什麼?)。

最後,一般人慣於給答案,而教練則以提問的方式,幫助他人自己找到答案。

 

我想說的是:我們覺得人是無法改變的,往往是因為我們太急著看到結果而忽略了過程。直

接給建議是看到結果最快的方法,但許多人(尤其是資深且有能力的人)需要先覺察自己的

處境,並且找到適合自己的方法,才能由內而外真正的改變。

 

 

領導人教練

陳茂雄

領導人的三個帽子

原文刊載於EMBA雜誌第332期(2014年4月出版)

教練的一封信

 

朱總經理:

 

前兩次我們談到:教練的價值在於幫助他人看到盲點,而且還要幫助他們找到適用於自己的

方法,才能產生真正的改變。這次我想談談為何領導人需要扮演教練的角色。

 

我認為,現代的領導人必須能夠平衡地扮演三個角色:主管、良師、教練。這三個角色的最

終目的,都是在於發揮影響力,以透過部屬完成組織賦予的任務,然而,其發揮影響力的基

礎及關鍵,在這三個角色中各有不同。

 

領導人在扮演「主管」的角色時,影響力的基礎來自「以權力服人」。所謂權力指的是:核定

薪資與職等、分派工作任務、開除或遣散人員等組織所賦予的法定權力。至於發揮影響力的

關鍵,則在於是否能合法而適當地使用此權力,合法指的是符合法律及公司的規範,適當指

的是能夠恩威並施。當領導人過於依賴此角色時,就只能帶領出一個唯唯諾諾、因恐懼而工

作的團隊;不會適時扮演此角色,則容易被視為濫好人,自己忙碌不堪,卻無法完成團隊的

任務。

 

領導人在扮演「良師」的角色時,影響力的基礎來自「以能力服人」。所謂能力指的是:行業

(金融業、製造業等)知識、組織功能(銷售、財務、人資等)知識、專案管理等能力。發

揮影響力的關鍵則在於,是否能透過有效的溝通給予他人指導,並傳承經驗。領導人過於依

賴此角色時,往往會成為團隊的瓶頸,因為他的指示容易成為團隊的標準答案;不會適時扮

演此角色,則會讓部屬失去方向感,或得不到該有的指導。

 

領導人在扮演「教練」的角色時,影響力的基礎來自「以德服人」。所謂「以德服人」指的是:引

發他人自行解決問題的動機,並從中得到成就感的能力。發揮影響力的關鍵則在於,是否能

夠協助他人發現盲點、釋放潛力。領導人過於依賴此角色,可能導致團隊效率不彰;不會扮

演此角色則無法激勵人心、培育人才,或讓其團隊發揮創意。

 

我的經驗指出,「教練」是多數領導人最不熟悉的角色,然而卻又是當今的知識經濟時代,領

導人所需經常扮演的角色。原因是,知識經濟時代最需要的是創意,而不是工業經濟時代的

標準作業程序(SOP)。從上面的討論可知,「主管」及「良師」的角色可以幫助領導人做好管

理控制,然而,「教練」的角色才能幫助領導人在組織裡孕育出讓人發揮潛力與創意的環境。

因此,我建議所有領導人開始認識「教練」這角色,並學習扮演好這個角色的方法。

 

 

領導人教練

陳茂雄