教練對於組織的價值

作者:鍾芳萍  教練 / PCC

一個教練對於學員(參與教練過程的對象,以下稱coachee),就像是花匠,園丁,給植物澆水,施肥,除草,然後看著它們茁壯,抽高,從小盆換成中盆,再變成大盆。是一種特別有成就感的事。當我們聽到了coachee成功的消息,比自己得到冠軍還開心。

 

教練到底是什麽?在組織裏扮演什麽樣的角色?以下分成六點來展開說明。

 

一、教練與組織發展的關係可以從外部及內部來探討。

組織發展中,一個外部教練能啓發他人潜能, 提高工作效能。作爲外部教練我們用傾聽,同理心,陪伴我們的coachee走過暴風雨;透過提問幫助他們産生對自我的覺察;督促他們訂定行動計劃, 産生改變。

二、教練對於組織的幫助

一個經理人,可以用coaching的方法,啓發他們的車間小夥伴, 以優秀的團隊協作,代表中國分公司參加全球公司高效團隊比賽,得了冠軍;一個經理人,作爲一個新銷售,在拜訪客戶前,細心準備,客戶會議中,用coaching的方法,多聽,提問,來發掘客戶需求, 而不是一厢情願的說!說!說!狂介紹自己的産品;一個經理人,原來夫妻關係陷入破碎邊緣, 用coaching的方法,現在朝正向轉變;也有經理人用coaching的方法,自我coaching後,意識到無法討好全世界,因此放下凡事替人著想,屈憋自己的人生, 有了被討厭的勇氣;也有高管和同事/上司産生衝突,矛盾, 事業出現瓶頸, 自我coaching後,透過換位思考,干係人分析,影響力應用,出現了轉機;也有正在變革暴風眼中間的小夥伴,在等待/不確定中自我coaching;也有小夥伴正在頑强的對抗與生俱來的拖延症。

三、成爲組織內部教練,是每一個經理人必須要具備的勝任能力及管理手法

一個好的組織必須要有三個元素:完善的運營體系,良好的企業文化,員工擁有勝任力。而成爲內部教練,是每一個經理人必須要具備的勝任能力及管理手法。原因在于員工勝任力的養成,10%來自正規培訓,20%來自向他人學習,70%在工作中學習。作爲經理人,員工最直接的學習對象自然就是他的-直線經理, 因此作爲經理人,掌控了員工成功20%的權重。再者,直綫經理分派給下屬工作,讓他們做中學, 解答疑惑,强化技能,做中學,這裏又占了員工成功70% 的權重。也就是說,作爲直線經理,你掌握了下屬勝任力養成的90的權重(20%+70%=90),這其中coaching是一個極爲重要的工具。coaching是一個經理人非常重要的能力,coaching也許不是唯一的管理工具,未必能解决所有問題,但却是非常重要的能力。

四、何時才該用coaching?

組織發展中有不同的階段,各個階段要用不同的領導手法,員工的成熟度,經理人的成熟度,這些都是管理裏的變量,coaching也許不是唯一的方法,未必能解決所有問題,但却是非常重要的工具。比如,經理人領導小團隊,直接用手把手教導, 命令宣達,工作教導是很有效率的辦法。但隨著職務高升, 職責放大, 如果一個人要替幾十號人,幾百號人都想好解决方案,結果就是經理人很累,下屬又很清閒,漸漸地,團隊中創意沒有了,敬業度也淡了。畢竟一個大腦的容量有限,三個臭皮匠勝過一個諸葛亮,這是一個硬道理。我的一個coachee告訴我,老師這個道理很簡單, 可是我就是沒法授權,因爲我們的工作不允許犯錯,牽一發動全身。是的,如果這個工作分派牽涉到品質,交期,成本,這是毫無商量餘地的,這時coaching未必是最好方式。何時才是使用coaching的時機,更多說明,請閱讀下文“Leader as coach挑戰在哪裏?”

五、外部,內部教練的區別。

組織是由個人組成的,不管內部,外部教練都是啓發員工潜能,創造企業高效。外部,內部教練的區別,在於以下幾點。

  • 作爲一個外部教練,我們會跟coachee分析所有的有利及不利因素,最後如果coachee仍然决定往他認爲對的方向做,而我們也是尊重。作爲一個外部教練,我們不强迫coachee走我們認爲對的路,因爲這是他的旅途, 所有的學習唯有他經歷過了,才能內化, 變成他的一部分。
  • 作爲內部教練及經理人, 因爲有KPI指標,有deadline, 牽涉到品質,交期,成本,這是毫無商量餘地的,所以外部,內部教練coaching的拿捏有所不同。
  • 有些時候,經理們事必躬親,凡事一把抓,這背後其實是沒有安全感,害怕失去權力, 外部教練會比內部教練更有中立的角度來指出這一點。
  • 內部教練可以亦步亦趨的跟著coachee關注過程,外部教練沒法長久的陪伴。

六、幾個常常被coachee提出來的問題:

1.  我們可以coach我們的老闆嗎?

  • 答案是的,可以的。

實際的案例如HRBP、HRD作爲BU head,GM的左膀右臂,是不是也在coach BU head、GM?因爲只要你透過提問,替他理清思路, 這就是coaching

2. coachee 跟coach真的可以平等嗎?

  • 答案是的,可以的。

這裏容易混淆的是,把coach定位爲高高在上的大師, 其實身爲外部教練的我們未必有coachee的專業知識, 不是大師, 我們只是受過coaching專業訓練, 懂得傾聽及發問罷了。coach, coachee是平等的兩個人, 一起來探討coachee的疑問。探討解决方案。coach與coachee彼此切磋,互相學習。

 

根據哈佛大學教授Robert Kegan理論,成人的發展有五個階段“。我的coachee們, 從50,60,70,80,到90後,五代同堂,各自在成人發展中不同階段。

 

我的90後coachees,她們是我的烘焙老師,功法老師,咖啡老師,她們的專長我忘塵莫及,她們教我烘焙,道家功法,使我的生活更美好。而我只不過是個虛長幾歲的大姐姐, 有時恰好給了一點小建議,在他們人生的某一個小迷茫中。

 

我的70,80後coachees,這些職場上30-40歲的夥伴,通常面臨兩個主旋律:職業轉型/換工作,人生的規劃(當然夫妻關係,婆媳關係,親子關係也是重要議題)。有個小夥伴想要出來自己做free lance講師, 與此同時又有新工作邀約,我們探討的議題是如何選擇,其中牽涉家人,搬家,後來也談到如何具備作爲free lance講師的資質,要準備哪些專題;也有夥伴工作不開心,跟老闆相處不來,我們討論的是讓自己開心的是什麽?是被認可,成就感,還是一份薪水?和老闆處不來的原因是?有何解决方法?有些小夥伴在準備被升職, 我們討論的就是下一個level需要具備的能力?目前的差距?如何彌補差距?

 

50,60後的coachees通常已位居高位,她們的議題主要是:如何與跨國家,跨區域/跨部門同事協作,準備更上層樓,家裏青春期小孩的教養,爲退休做準備。這些夥伴,心中自有定見的, 他們需要的是一面鏡子,一個傾聽的人,通過有力的提問,她們能把問題想清楚,並自我解决。她們需要的是有人來提問,小孩需要的是什麽,我要的又是什麽,到底誰的需求重要? 有些是需要被啓發,他們想退休後的畫面,看看他們把自己擺在那個場景裏,透過提問找出他們心中真正的渴望, 然後探討如何到達這個未來。

3. 外部及內部教練可以是相輔相成嗎?

  • 答案是的,可以的。

比如說面對即將來迎面而來的變革大浪, 不管是併購,還是脫離,裁員還是重分配崗位,內外部教練的工作都是陪伴員工, 同理員工的情緒曲線, 在適當的時機給予適當的幫助。外部教練能更中立的分析客觀事實, 給到一些業界的最佳實踐, 給予信心及框架。內部教練可以更貼近員工的需求, 給予及時的幫助。並且及時更新進展給外部教練。

4. 一個組織,有必要建立教練文化嗎?

  • 答案是的,可以的。

一個內部經理教練掌握90%員工勝任力的養成,可以影響幾十號人,幾百號人, 那如果能在企業裏建立教練的文化, 那組織的效能將能無限放大。在組織的發展中,教練扮演著至關重要的角色。leader as coach在企業裏非常難執行,但是它是必須被建立的一種系統。

5. Leader as coach挑戰在哪裏?

 i. 糾結何時該用coaching?何時該telling?

  • 可以簡單這樣判斷,如果是learning & development相關事項,需要時間, 慢慢循循善誘,那就用那如coaching。但是如果已經火燒眉毛,立刻要下决定,這時就不適合coaching,就該直接telling。再者凡是牽涉lead time, quality, bottom line的要求,任何與上述相關事宜,必須是精準的,不可有錯的風險,所以不可用coaching,必須用telling。

ii. Leader本該端個架子,雷厲風行,怎可循循善誘, 慢慢等你想出解決方案?領導的位置是會被混淆的。

  • 可以簡單這樣判斷,領導力是可以情境式的,有彈性的,沒人規定一根道走到黑, 只能有一種風格。

iii. 對於員工遲到,操守不佳,如何coaching?

  • 凡是違反公司政策,就該直接依法處理。

各位經理人,隨著職務越高任務越重,如果還是凡事親力親爲,只會累死自己,員工又沒被發展,况且沒有繼任者,只能永遠待在原位,無法升遷。唯有建立一個coaching的文化,大家的潜力才會被釋放,組織的效能才能放大。教練的旅程才剛開啓,一起來分享沿途風景吧!