Checking In「核對」的價值(作者:Carly Anderson, MCC,翻譯:張耀聰教練,校閱:毛豪寧教練)

Checking In「核對」的價值

作者:Carly Anderson, MCC

翻譯:張耀聰教練

校閱:毛豪寧教練

 

Carly是一位合格的MCC、PCC、ACC認證導師教練,也擔任ICF的CCE訓練計畫的Mentor教練。她同時也受雇於一些大型企業,包括有在Google與450位員工合作,以改善其溝通與領導能力。Carly針對ICF的核心職能設計了一個模型:達標進路:ICF核心職能解密(The Target Approach:Demystifying the ICF Core Competencies)。

在很久很久以前(實際上是18年前),當我首次參加教練培訓課程時,我們總在每堂課最後會問:「你今天最主要可以帶走的是什麼」?而這也成了我們在每次教練會談時的最後一個提問。

大約五年之後,發生了一件事情,挑戰了我的習慣。有一次我的客戶說:「呃…我覺得這次教練對話很棒,我從中獲得了x, y與z,但我就是沒有得到,我真正想從教練對話中要獲得的東西,不過,我們所討論的其他事情仍然是很有用的。」

為了回應這個提問,我記得當時我掛了電話並思考:「哎呀!發生了什麼事?!我錯過了什麼,客戶想要談的事情嗎?這次的教練失敗了!」

從那天起,我就更具體的去澄清,客戶在我們每次教練結束時,會想要獲得的東西,而且我也會在教練對話中做核對,以確保我們是否朝著客戶想要的方向前進。

所以,我要提供給你的一項最強大的教練工具,就是「核對」。

為了要核對,並找出適合這位客戶的教練對話方式,首先我們需要知道他們所期望的目的地在哪裡。我強烈建議你參考ICF的PCC Markers,以精進做為一位高階主管教練、教練培訓師、以及支持新手教練有關職能的Mentor Coach。

在教練過程中,建立教練與客戶協議的PCC Markers第一條,就是「教練協助客戶找到或重新確認他/她想在這次對話中達成的目標」,這意味著我們需要了解,遠比客戶想討論的主題還要更多的資訊;我們需要深入了解,客戶想要如何探索這個主題,從而達到他們期望的目標。

假設你的客戶在教練對話上說:「我剛剛發現,我的兩位同事的薪資比我高,但我們卻在做同樣的工作啊!在他們剛進公司的時候,我還是負責訓練他們的人呢,這感覺像是打了我一巴掌,我想知道,為什麼經理付給我的薪水比他們少。」

客戶讓你知道了他的議題,但他們想要用什麼方式,來圍繞這個主題討論呢?有可能是直接討論他的經理,又或者得先處理他們的情緒,以讓他們可以冷靜的討論這個議題,也有可能是別的討論方向。

又或許你的客戶在教練對話前,曾對教練有些認識,會說想要先討論對這個狀況的感受,然後才準備去討論經理的事情;若是如此,至少你可以確定,你的教練應該集中在這兩個討論領域:順著他們的感受,並準備好接下來的對話。

PCC Markers的第五條是,「教練順著客戶期待成果的方向去討論,除非客戶另有要求。」也就是你要與客戶核對,以確保你能符合他們的需求。
舉例來說:

「你想從哪裡開始,探索你的議題呢?」

「看來你帶來了一個不同的議題,你覺得,這與你之前帶來的議題,有什麼關聯性呢?」
你可以在你的教練會談中,進行到一半時設定檢核點,或每次做60-90分鐘的教練會談,設定更多次的檢核點。

 

進行檢核的例子如:

「我可以確認一下,你現在的感受跟我們剛開始這次教練會談時,有什麼差異嗎?」

「從我們開始這次教練到現在,看來你對於如何和你的經理談談有了一些很棒的想法,你可不可以試著說說看,你現在的位置在哪裡?」
不要等到教練對話快到尾聲才做第一次核對,因為核對動作通常會讓客戶分享一到兩件事:

  1. 客戶會反思,覺察到教練會談的結果。
  2. 客戶會想到相關的行動。

你需要有些時間,讓客戶去探索他們產生新的覺察,或是談談他們的行動,而這部分的教練會談,就跟探索或發現的談話一樣重要,所以不要少了讓客戶去探索他們的覺察與行動。

在教練會話中間,核對是一個非常強大的工具;可以讓你確保教練會談是否仍有走在滿足客戶服務的路上。若客戶想要改變對話方向,或者準備好去反思他們的發現與行動,核對確是非常有用的工具。

勇敢跨越(作者:Kristin Nickells, PCC,翻譯:張耀聰教練,校閱:毛豪寧教練)

勇敢跨越

作者:Kristin Nickells, PCC

翻譯:張耀聰教練

校閱:毛豪寧教練

 

Kristin是一位高階主管教練,她在30多年前自行創業,現在正以教練的身分來協助牙醫師們,成為更優秀的企業家。她在加拿大哥倫比亞省溫哥華島的一個迷人的海濱小鎮–Parksville,擁有一個家庭辦公室。

 

當你準備好自己時,你該如何知道,什麼時候才能離開懸崖,有信心的從自己原本的工作離開,專心做你的全職教練?教練可能是一個不穩定的職業,因此,對於一位教練從事創立自己事業的人來說,離開自己原有的全職工作,可能是令人感到不安且害怕的。

做為過來人,我邀請你思考,一些在你想知道自己準備好了沒之前,你必須認真且誠實回答的問題。身為一位全職教練,在我過去30年的教練與顧問經驗當中,我常花時間回頭重溫這些心靈深處的提問。

你有多願意常要面對應收帳款的人生?

  你可以在這個提問中嗅到「不確定」、「不規則」以及「難以預測」的味道,但你可以透過建立月費預付制度、客戶預付金、全面而完整的計畫,以及其他收入流;例如產品、網路研討會等,來轉移這樣的不穩定。在你剛成為全職教練時,我強烈建議你,應擁有一個健康的存款帳戶,或信用額度以做為後盾。我也建議你,小心的確認你需要多少客戶,以及要開價多少費用,才能滿足你所需要的月收入標準?了解你的風險與你的預算一樣重要!
關於財務計畫,你的可能性與選擇有哪些?

  你平常的工作,是否能與你要提供給客戶的教練服務並存?你可以選擇兼職工作嗎?在許多年前,我從一般職員轉職到顧問,後來,當我轉戰教練界時,我雖然計劃著馬上從顧問轉為教練,但我卻發現,由於顧問的需求太過穩定且有可預測性,使我無法完全放棄顧問。漸漸地教練成為了我所提供服務的較大部分,但我仍保留了顧問的那一部份。那麼,對你來說,你現在正在做的工作,有沒有哪一部分是可以加進你的教練當中,以滿足客戶的需要的呢?

 

你有怎麼樣的行銷計畫?

  任何企業家都會面臨的挑戰之一,就是從哪找到客戶?以及你要針對誰來做行銷?而對於教練,教練所要面對的現實,是有些客戶會中途流失掉,那麼你該如何處理這個問題?你有什麼計畫可以降低流失,並保持你的業務增長?我很討厭流失客戶,但這總是免不了會發生。身為全職教練,最重要的是,你要規劃好一個用於面對客戶流失的備案。

 

你準備好面對一個人獨立工作了嗎?

  做為全職教練,你的工作可能是非常「一個人」的。無論你的家庭辦公室工作有多麼愉快,日復一日的教練工作終究會對你造成一些影響。要最小化這些影響,不妨在你「上工」前先梳洗打理一番,每個禮拜設定一些真正面對面的約會,並保持外部的學習、會議與課堂活動,從而提高你的教練技能。

不過,成為教練創業家還是有很多好處的。這項工作非常的充實,你可以為自己當老闆,並管理自己的業務而感到自豪,你可以決定每天要工作多久,有時,即使隨便穿隨便打扮,對工作也無妨!這份工作需要努力、要承擔風險、也需要決心,但相對的,報酬也相當大。若你一次改變得太快,這就不有趣了。因此,請確保你已經全盤考慮了,你所有的財務面,並準備好處理,一些可能的意外與挑戰的策略。我的經驗可以告訴你,一旦你做了這個決定,你將不會再想要回頭!

支持大學生的教練計畫 – 教練與大學生發展(作者:Michele Oelking, PCC,翻譯:張耀聰教練,校閱:毛豪寧教練)

支持大學生的教練計畫 – 教練與大學生發展

作者:Michele Oelking, PCC

翻譯:張耀聰教練

校閱:毛豪寧教練

 

Michele是杜蘭大學學習卓越教練中心(Academic Success Center)的主任,這是一個提供該校在學生,校園支持的保護傘。Michele也是一位生命教練暨ADHD教練,並是杜蘭大學教練計畫的創始者。她畢業於ADD教練學院,並獲得紐奧良的南方大學(Southern University)的社工碩士學位。在

2012年12月,她榮獲杜蘭大學的榮譽員工獎,以表揚她對學生們的貢獻。透過她的私人企業「Souljourn Coaching」,Michele提供許多人與組織,以教練服務與計畫發展的服務。

 

幾週之前,有位同事來到我的辦公室找我幫忙:「我有一位學生正在尋求教練服務。」由於她原本的教練因故離開,於是我見了這位同學 ─ 姑且稱她為Sam吧 ─ 我發現她有些急迫。

「很抱歉這麼突兀的來找您,但我現在真的很需要,找位教練幫幫我;這裡是少數不會批評我的地方。」她說。我們簡短的談了一會兒。當她一邊說時,我注意到她的活力變好了。在Sam結束了我們這次教練,並設定了幾個行動步驟之後,她計畫接受先前那位教練的後續跟催計畫。

Sam只是1,363位學生中的其中一個例子,他們都在我們的大型計劃下,擁有一位教練,需要精力和覺察來追求個別的目標。就剛成為大學新生,這段轉換期一方面帶來新生活的快樂與獨立,另一方面也帶來了重壓與焦慮。學生們每天要面對大大小小的決定,有時甚至是重要的選擇,他們非常需要執行功能性的技能與情緒調節能力。這些壓力不僅會帶來問題,也讓他們產生想立即得到答案。

懷抱著渴望的學生們,常常在尋求校園內的專業人士,給予他們「正確」的答案,然而,在我教練大學生的多年經驗當中,我發現有一個重要的原則:年輕人是與生俱來,就擁有強大的能力與資源的!重點在於,他們要理解他們是誰,以及他們真正想要什麼。讓他們自己去探索這些問題並不容易,因為有許多學生在沒有妥善認識自己,以及他們的目的之前就上了大學。

教練的過程能產生一個安全、中立的環境,以讓學生能夠與教練一起體驗到真正的夥伴關係。學生們可以自由選擇去探索,他們的議程與主題,例如升大學的過渡生活、專業與職涯探索、壓力管理、學術準備、社交團體與人際關係、決策制定與執行的功能挑戰等。

原本,我們在杜蘭大學(Tulane)啟動「學習卓越的教練計畫」,這是一個由教師、教職員與家長共同進行觀察的計畫:讓學生可以自由獲取資訊,並設計與承諾以一個設計精準的計畫。然而,他們並未去實踐。看起來我們忽略了學生們的觀點。因此,打從一開始,這個計畫的目的,就是把整個人都納進來,盡量減少事務性的部分,期待增加更多的轉化。

「透過教練過程,我看到學生們的成長,看到他們對自己的認知與定位,以及他們所做的事情更加有自信了。」ACC教練Karen Hochheiser說。教練這個過程,對於那些在尋找自我認同,並嘗試去理解自身定位的學生們,格外有幫助。教練能提供一個安全的空間,來讓學生們勇敢嘗試一些不一樣的東西、做一些不一樣的事情,這是對象與教練共同的轉化與激勵。

從2012年試辦以來,我們的辦公室已經收到大量的正面評價與回應了。每學期轉介學生過來的同事也不斷增加。在試辦的那學期,有69位學生參加了教練,總共做了256次的教練對話,而四年後,在2016年春季,教練次數已經增加到638次了,在2015到2016的學年結束時,人數增加到1,363位學生,總計做了5,817次教練對話。這樣的成功要歸功於正面積極的資訊傳遞,例如,我們請同學們與家長們去「提名」學生來進行教練,而不是要求他們的轉介。

我們的目標並不是在於「量」,相反的,我們專注於「質」;透過這麼做,學生們與教練們建立了緊密而融洽的互信關係,並能使學生朝著目標一步步邁進。結果,這些學生們獲得的成果,包括有改善情緒狀態、增加學業成績、強化組織能力與時間管理能力、增進自我效能、學會辨認校園中「值得信賴」的人等;此外,在2016年春季,有99%的學生表示,教練對他們「有幫助」,或是「非常有幫助」。

我們也發現,我們需要支持學生們的神經多樣性;為此,我們的教練們特別去參加了一個由ICF認證的特殊訓練課程,以幫助那些患有注意力不集中過動症(ADHD)的學生。我們發現這樣的知識與訓練,可以轉換到其他相類似的學生身上。

基於科學實證出發的教練輔導,具有龐大的價值。參考腦神經科學的研究,在了解大腦機制、處理風格,以及正負面情緒的力量,我發現學生們是深具渴望的學習者;從他們身上觀察到,他們願意去探索:那些可能伴隨著羞愧或不安全感的過往。在這種新發現的神經生物學因素的認知之下,學生開始覺察,並從感官與認知的限制中釋放出來。

其中,有一位學生在接受教練時,分享了他的想法,他說:「我總是有一個時間管理的目標需要克服,這幾乎可說是我一生的議題;這種負擔就好比沉到水下,而腳踝上還綁了一顆鐵球一樣,你的整個人生都在努力掙扎,切斷這條鎖鏈,以游到水面上大口呼吸。最後,你終於打斷鍊條,衝出水面了。這種放鬆的感覺,就好比你的人生得到了拯救,這就是我在接受教練後的感覺。」

簡化社交媒體策略,帶來成功(作者:Lisa Cunningham,翻譯:張耀聰教練,校閱:毛豪寧教練)

簡化社交媒體策略,帶來成功

作者:Lisa Cunningham

翻譯:張耀聰教練

校閱:毛豪寧教練

 

Lisa是ICF的社交媒體專家,也是一位自由作家與社交媒體顧問。她擁有

Chatham大學專業作家的碩士學位,專精於網頁內容發展,以及

Pittsburgh大學的英文寫作與溝通學士學位。

 

在市面上充斥著各種社交媒體的今天,無論這些工具多麼流行而受人歡迎,想要每個都使用,總會讓人分身乏術 ─ 尤其當你已經花了許多時間在提供教練服務的當下。因此,讓我們簡化它吧。你可以擁有一個成功的社交媒體操作策略來強化你的教練事業,只要遵循兩大原則:一致性與品牌力。


一致性


  使用社交媒體,不要超過你所能負荷的程度。你最好專注在單一個社交網路上,持續發出訊息,這麼做比同時加入多個社交網路而發出間斷、不持續的訊息來得更好。

選擇一個符合你的品牌與優勢的網路工具吧。例如,若你是一位生活願景和個人成長教練,擁有許多希望你能即時回應且會需要大量交流的客戶,那推特(Twitter)可能比臉書(Facebook)更適合。又如果,你是一位高階主管或職涯教練,那比較專業的Linkedln會比較適合你。若你的客戶很重視視覺品質,那Instagram是很好的選擇。整體來說,臉書仍然是最受B2C歡迎的平台,在大多數情況下對你最有利。

一旦你為你及你的客戶選好了最合適的社交網路工具,你將會想要開始分享具有一致性的共享內容。你可以考慮運用HootSuite或TweetDeck之類的管理工具,這些工具能協助你提早排定發訊時程,以讓你確保發布的一致性。你可能會發現,每週固定保留一點時間來撰寫內文會對你很有幫助。然後,你可以一次把大量的文章加入你每週固定發布的排程當中。

你也可以透過你的社交媒體管理工具來管理你的帳號活動。你應該要每天至少瀏覽一次你的社交媒體,看看有沒有新的消息。記得,一定要回覆,即使只是收到一個簡單的「謝謝」訊息。尤其是運用社交媒體來找尋商業合作機會的人,特別會重視互動經驗。此外,在適當的狀況下,你可以轉貼或評論你的觀眾的文章。這些行動能幫助你建立與你的觀眾之間的互動關係。

我該多久分享一次?

  請不要感覺張貼文章是一件有壓力的事情,也不要為了分享而分享。請聚焦在分享對於你的觀眾有價值的內容。如果你無法達到建議標準,至少要確保你能堅持著做你要做的事情。當然,從商業的角度來說,請不要覺得在週末貼文章是一件麻煩的事情。

FB:每天1-2次 (若你一天發文兩次,那建議兩篇至少間隔5小時以上比較好)

推特:每天4-12次 (通常建議每2小時推一次)

Linkdln:每天一則

Google+:每天1-4次

nstagram:每天一則

品牌力

維護你的社交媒體個人資料對你的教練事業與品牌是非常重要的。運用你的企業商標與名稱,可以使你的簡歷便於辨識並吸引潛在客戶。你最好也將你的商業履歷與其他個人資料區隔開(但

Linkedln是個例外,你只需要在這個平台上維護一份履歷就好),你應該持續更新你的教練履歷,並讓你的Linkedln履歷簡單又專業嚴謹。當你在一份履歷中同時呈現個人及業務資料時,可能會讓閱讀者對你當下及預期你未來的部分感到混淆,從而降低你的信譽。但如果你很堅持要把這兩種放在同一份當中,請務必要確保內容的專業性。避免分享你個人對於極端議題的意見,例如政治或是網路抱怨等,因為潛在的或目前的客戶可能會直接把接收新消息的功能關掉。一旦你擁有能夠感到得心應手的發文頻率與品牌力之後,接下來才是再思考另外加入其他社交媒體的時候。畢竟,維持簡單,就是成功之道。

建立教練文化 是為了更有效的人才運用(作者:ICF稜鏡獎特輯,翻譯:張耀聰教練,校閱:毛豪寧教練)

建立教練文化 是為了更有效的人才運用

作者:ICF稜鏡獎特輯

翻譯:張耀聰教練

校閱:毛豪寧教練

 

GlaxoSmithKline是2016 ICF稜鏡獎的得主之一。在2005年,ICF多倫多分會剛開始推動全球稜鏡獎,並探索企業與組織如何運用專業教練於其組織運作當中;該獎項展現了專業教練在各類型組織及各個部門成功運用的典範。

2016年,全球有48個組織透過ICF的會員以及認證機構獲得提名;此提名乃基於以下四個準則:產出明確可辨識且可衡量的正面影響、採用嚴格的專業標準、著眼於重要的策略性目標、塑造組織文化。

 

公司總部設在英國的GlaxoSmithKline (GSK)公司,是一家全球性的醫療保健公司,致力於研究與開發三大主要領域:藥物、疫苗及消費者保健產品,目前在全球150個國家設有分公司。

GSK在公司內部所提供的教練服務同樣獨步全球,且所有員工都可以使用它。自2010年開辦以來,教練得到領導層的大力支持,包括有卸任的CEO以及新任的CEO。更令人印象深刻的是,該公司從教練計畫中獲得了6600萬美元以上的投資報酬率。
一個自給自足的模式

  在2010年以前,GSK對於教練的運用是被動式的,有著成本不斷上升、責任分散且有限的狀態;領導者們意識到,他們需要做出改變,從而吸引、發展並留住有自信且有技能的人才,挑戰現狀,並讓改變得以實現。該組織將教練重新定位為轉型並讓企業成功的策略工具,教練現在已被整合進GSK的人才、領導與組織發展策略中了。

由於GSK希望讓教練服務真正成為在全球實施的行動,所以他們採用了ICF的教練模式,將其做為全球各地教練發展的標準與倫理指標,而其首要任務是先建立一個內部教練機構,從而確保跨分公司的高標準。卓越教練中心(COE)於焉成立。COE透過提升易接近性、確保品質與效率、以及有效的成本運用,從而建立了全球跨組織性的教練標準,而且它是一個不直接從GSK獲取資金的單位,相反的,所有教練的費用均是向使用教練服務的部門來收取。

教練與企業領袖將COE視為可自給自足的組織,該組織向稜鏡獎提名的外部PCC教練Adrian Machon,解釋了COE之所以必須要提供高品質服務的理由:「它必須管理好其效能與嚴格性,以及它相對於成本所具有的能力與創造力。」他說。

高階副總裁暨新興市場與亞太地區的區域領導人Rogerio Ribeiro表示,這種模式使這個教練計畫比單純的投資更有價值,因為教練造就了他、造就了其他許多企業領導者,並去評估這樣的投入帶來了什麼樣的影響:「因為教練是對的,所以我們去使用它,你必須相信教練是去培養發展更優秀的領導的方法。」

GSK的教練結構採混合型式,聘有超過200名外部教練,以及1000名內部教練,並有超過

16,000名主管/領導者會使用教練技術,而且所有的外部與內部教練都持有教練認證,大部分是

ICF的認證。

這個結構還包括有Job Plus Coaches計畫(簡稱JPC),一個讓員工擔任志工教練的計畫。所有的JPC都經過嚴格的訓練,且由課堂的講師教練及同儕教練進行評估,同時每季也由專業的主管評估,也會看他們教練的錄影來進行考核。

GSK的領導層將JPC計畫視為對於該組織及其員工的高價值投資,因此,即使那是「志工性」的活動,大多數的教練對話是在工作時間中進行的,而且JPC就跟其他教練級主管/領導者一樣可以接受持續的培育與發展。GSK公開的討論了JPC計畫的價值,而其他組織也開始據此調整其各自的模式。

發展全球領導力

  教練得到了組織內領導層的大力支持,有超過60%的企業管理團隊定期在使用教練服務。

「他們非常支持,而且公開的討論它。」GSK的教練團副總裁Sally Bonneywell暨PCC教練說:「他們對於教練的定位是,為了成功以及為了讓那些想要更好的人們而服務的…而不是將其定位為一種補救措施。它非常強調要如何幫助我們獲得更大的成功。」

領導者們正是他們所推動的具體的教練計畫的忠實信徒,幾年前,CEO Andrew Witty想要確保它有更多的內部員工準備好扛起C階級的位子,所以GSK就開啟了企業領導計畫,展開了為期18個月的高階主管教練行動,提供給那些被認為擁有潛力去擔任更高階領導者角色的主管們。Ribeiro就曾參加過這個計畫,他說:「沒有什麼比高階主管站出來說『我正在接受教練,它幫助我成長為更優秀的領導者』更有力的了。這對整個公司帶來了巨大的影響。」

接任的CEO Emma Walmsley將於2017年3月成為GSK首位的女性CEO,她是三位投資加速改變計畫(簡稱AD)的其中一人,這個計畫旨在透過教練、主管投入與互動對話來促進更多女性能夠擔任公司的高階主管職位。Walmsley說:「讓女性在公司內各層級任職可以讓我們看到各種不同的角色典範,讓我們看到職業生涯中各種的可能性。這個計劃帶來了接受教練及導師的機會,而且坦白說,對於我們所面對的職涯與人生旅途來說,它也帶來了相當實用的指引。」

該計畫今年度有220名參與者,開設了12次的個人教練對話、6次的半日團體教練對話,以及高階主管論壇,Machon解釋:「這帶給參與者們一個尋找信心、臨在、力量、影響及挑戰的經驗,然後將這些元素匯聚在一起,表達出最真實的自己。」

約有46%曾參加2013年AD計畫的參與者至今已被升遷至少一階,比例遠超過正常升階的同期者(女性平均26%,男性平均27%),相較於未參加者,參與者也更可能會留在該公司內(76%),未參加者只有69%的女性及71%的男性會留任。此外,AD計畫的參與直接的提高了管理效率,比對照組高出了三倍的效益。「教練改變了我的生活,它幫助我了解到我如何展現我的潛力。…我很晚才接觸到教練 ─ 我多麼希望我早點接觸它。」一位副總裁說。

教練無國界

  要跨越不同的文化與地區來推展教練可能很困難,但GSK已接受了這項挑戰,並正在努力為組織中的每個人都提供體驗與教練共事的機會:「我們正在幫助人們理解教練的影響力,因為教練並不是擔任驅動力的角色,而是一個平行的夥伴關係,而這就是教練對於實現企業目標如此有力的緣故。」Bonneywell說:「當你投入時間與精力做這件事時,確實可以讓這件事有所推展,但你仍需要投入時間來真正的協助人們去了解教練的價值與重要性、教練與其他做法的不同之處,以及教練為何在長期上比起諮商或導師更具有永續性。」

GSK的員工也可能會在過渡到不同職位時遇到文化挑戰,而此時正需要教練的協助。Ribeiro回憶起過往的經驗;當他被升遷且從巴西調任到英國時,他不僅要調整到新的工作責任,同時也要面對截然不同的當地文化。於是他尋求教練來協助他理解不同的工作方式以及新的文化環境。他說,這段經驗是如此的「不可思議」:「雖然我來自於截然不同的背景與文化,但今天我能很自豪的說我對於促進全球化有所貢獻。」

在如Ribeiro等領導者的持續支持下,GSK的教練計畫將更加蓬勃發展。在過去五年當中,教練服務成長了2,900%,且完全的嵌入到組織運作當中。強化了授權、責任制度與信心。

「由於教練制度的授權,帶來了巨大的漣漪效應;不僅在員工滿意度上,也強化了領導效能。」Bonneywell說:「我會建議其他公司也這麼做,而且要小心謹慎的做,以確保他們能符合ICF的核心職能要求、確保他們聘有持有證照的教練,並設有嚴格的標準,並同時鼓勵高階主管去參與它。高層領導者與我們的高階主管團隊對於教練的支持是非常重要的。」

為工作未來進行教練(作者:Peter Black,翻譯:張耀聰教練,校閱:毛豪寧教練)

為工作未來進行教練

作者:Peter Black

翻譯:張耀聰教練

校閱:毛豪寧教練

 

Peter任職於澳洲雪梨的ALCHEMY職涯管理中心,擔任高階主管教練,這是一家提供教練與商業心理學服務的公司,專門協助個人與組織做職涯轉換、高階主管教練、工作健康(Wellness@Work )以及變革管理計畫。他教練過許多高階主管,包括透過面對面和線上教練。

  做為教練,我們的任務是滿足客戶的需求,然而,我們卻常發現,客戶常常只側重在眼前的情勢與目標,而拒絕去展望未來。做為教練,我們可以強化我們的客戶、提高他們對於未來趨勢的認知,並制定策略,以讓他們能夠在個人生活與工作中都不斷前進。

ICF的十一項核心能力能幫助我們發展持續且有結構的教練行動,尤其當我們在教練客戶去面對工作上的未來趨勢;那些步調飛快且持續不斷的,在人口特性、社會經濟、地緣政治、以及科技的趨勢改變時,特別有用。

以下的核心職能對於確保我們聚焦在這些議題的潛在影響可說特別有用:

  • Ÿ積極傾聽
  • Ÿ強效提問
  • Ÿ啟發覺察
  • Ÿ設計行動
  • Ÿ規劃與目標設定

將這些核心職能放在心裡,你甚至可以透過近年的各種評論與現象,來驗證你週遭大趨勢的改變與你的工作的未來。

世界經濟論壇之未來工作

  2016年1月,在瑞士的Davos所舉辦的世界經濟論壇聚焦在「第四次工業革命」這樣的議題,並探討未來的工作與技術。世界經濟論壇針對兩大領域:人口特性/社會經濟及科技的各種驅動改變的因子進行討論,並指出這兩個領域的前五大驅動因子分別是:

人口特性/社會經濟的:

  • Ÿ工作生態的改變、彈性工作
  • Ÿ新興市場的中產階級
  • 氣候變化、自然資源耗竭
  • 地緣政治波動
  • 消費者倫理與隱私問題

科技的:

  • Ÿ行動網路、雲端技術
  • 資訊處理能力、大數據
  • 新式能源科技與技術
  • 物聯網
  • 共享經濟、群眾外包

雖然科技是變革的重要驅動力,但上面這些議題指出:身為教練,我們需要關注更廣泛的趨勢,以為我們與客戶提供一個全方位的對話環境。

 

大趨勢

  與世界經濟論壇所提出的方法一致,有各種倡導機構、智庫與專業協會正分別與相關的特定國家、產業和/或專家一起,著眼於各種大趨勢(例如展望未來5-20年的趨勢);其中一個例子是「明日的數位勞動力」這份由澳洲聯邦科學與工業研究組織(CSIRO)所提出的報告。
CSIRO指出了會影響到勞動力的六大趨勢,分別是:

  1. 技術變革中的指數成長
  2. 數字科技與平台經濟學崛起帶來的多元邊界
  3. 勞動者更需要擁有創業家心態
  4. 職場的文化與世代的多樣性
  5. 更多的技能要求
  6. 服務業的持續成長

這些大趨勢的影響對於個人、公司、社群與政府都相當重要;CSIRO報告指出,未來會更需要透過強化教育、終身學習、數位技術與STEM(科學、痾季、工藝與數學)技能的推展來培養新的技能與心態,就我個人來說,我也觀察到有些評論者在STEM中建議要有一個A(而使其成為

STEAM),反映出藝術的重要性(Art)。

對於這些大趨勢,教練與我們的客戶也需要隨之改變態度與想法,從而能在動態的勞動力市場上保持敏銳。CSIRO報告指出了幾個關鍵的領域,包括有:

  • 隨著人口特性與消費者需求與品味的轉變,改變對工作類型的看法
  • 著眼於新的商業模式與就業模式
  • 反映共享經濟與自由經濟的興起

身為教練,我們需要了解這些趨勢與影響,以確保我們能夠向客戶提出正確的提問。
未來所需的職能

在2014年,Korn Ferry提出了新的38項職能的領導建構模型(Leadership Architect

model),這些職能可以用來在任何組織中建構從入門到大師級的領導角色。

Korn Ferry曾進行一項重要的研究,以探討這些職能在不同職位上與有潛力晉升的關係,而在高階主管的位子上,Korn Ferry所定義的六大職能分別有:

  • Ÿ培養創新力
  • 靈活的學習
  • 網絡的建構
  • 有能力應付各種困難狀況
  • 決策品質
  • 管理複雜狀況

Korn Ferry已在數個組織內研究探討出學習敏捷力是未來潛力、可被晉升及績效的關鍵之一,而我們應該要設計教練計畫,並準備好去強化客戶的這項能力。

一系列的改變與大趨勢正在影響許多組織內的人們;身為教練,我們必須了解這些改變及其對我們的客戶的影響。透過在ICF的核心職能框架內運用這些能力,我們將能夠協助支持我們的客戶,以確保他們不斷精進其專業、走在成功的路上,確保一個美好的未來。

成功富足領導人的幸福領導(作者:Renee Moorefield, Ph.D., MCC,翻譯:張耀聰教練,校閱:毛豪寧教練)

成功富足領導人的幸福領導

作者:Renee Moorefield, Ph.D., MCC

翻譯:張耀聰教練

校閱:毛豪寧教練

 

在近30年間,Renee協助了許多領導者 ─ 從名列富比世百大的公司到小型企業家 ─ 去培養為了建構卓越團隊與組織所需的力量。她是Wisdom

Works的CEO,同時也擔任Be Well Lead Well®的經理,這是一個轉型計畫的平台,同時也是賦能全球領導者於身-心-靈卓越成長的工具,讓他們能讓自己與他人都過得幸福安適。

 

說我們生活在一個日益複雜的世界,可說是毫不為過。20多年前,我在一系列的領導變革計劃中,曾與跨文化的資訊科技領導者團體討論過這個議題,無論是什麼年齡或種族,領導人們都承認自己在面對這樣無情的變革下有著直覺衝動的反應 ─ 他們與之抗爭、找別人發洩、責備他人、與工作脫節、忽略了自己的家庭、忽視了自我照顧。他們完全同意,在焦慮下工作削弱了他們的自信與幸福、讓他們不容易在人際互動中展現善意、也影響了他們的團隊士氣與表現。他們嘗試用更好的技術來應對他們所面對到的需求,從表面上來看,這似乎對於發展中的領導者是很有力的方法,然而,我的直覺告訴我,潛伏在這樣的努力之下的是一種虛假的信念:如果我們更努力(持續更久、做得更快),我們最終能夠跨越這種複雜性,我們可以讓不斷快速旋轉的倉鼠輪子停下來。

但這一刻從未到來過,終究是永遠不會到來的。IBM最近訪談了全球超過1,500位跨行業的CEO,有79%的受訪者預測全球的複雜性還會攀升,有過半的人懷疑自己有足夠的管理能力,甚至,蓋洛普在2015年針對跨文化的經理人的調查顯示:有65%的人表示自己已經是脫節的或主動與工作脫節了。

從根本上來說,我將組織領導者視為:塑造組織情緒與身體環境的要角,從而能讓員工展現自己、做出明智的決定、有效的執行每個人所肩負之責任的目標及組織的使命、並讓工作蓬勃發展。一個無法妥善面對複雜的工作環境、與工作脫節的領導者,更有可能也培養出同樣的員工,這當然不是成功富足之道。

幸福革命

  這算好消息嗎?人類並不會對這個相互依賴的、不斷在前進的世界毫無反應;我們也越來越意識到:我們在創造世界時所扮演的角色;當今這個複雜的世界正催促我們去提問:這對於人類到底有何意義?當我們打開我們的心與腦去面對這些問題,我們就學習到讓自己能夠更有目的、更賦能力的、更連結且全人整體。我們正處在一場變革當中;一場讓我們、讓他人對於幸福的價值觀改變,進而改變我們的生活與工作的革命。

這種幸福革命是一種遊戲規則改變的革命,而領導幸福對於領導者來說,正成為日益關鍵的核心能力。所以,真正的問題是,領導者們到底準備好了沒有?

準備好領導了嗎?

  2004年時,我的團隊訪問了50位具有前瞻性思考、具備有致力於創造幸福、高效能及永續力的高階主管與未來學家,而這項研究記下了550項領導行為,依據被期望的優秀領導者特性大致分類之下,分別有:

  • Ÿ   面對複雜情勢能夠看清大局
  • Ÿ   在決策與承諾中,展現出高度的誠信
  • Ÿ   與廣泛系統的利害相關者,建立包容與合作關係
  • Ÿ   想像化驅動
  • Ÿ   實踐社會與環境責任創新
  • Ÿ   促進持續性的成長
  • Ÿ   持續培養能力並學習

我們還訂了一個特別的分類:運用幸福為策略性領導資源。

這個分類呼籲領導者,應導航組織的願景與價值觀、策略與品牌、組織文化、體系與結構 ─ 尤其是組成組織的一切 ─ 以朝向增強並提升生活品質,而不是有意或無意的傷害它。而對大多數組織來說,這麼做意味著全面變革。

我們所訪問的高階主管,與未來學家們清楚的指出:領導者們必須學會如何將幸福做為策略性資源,組織變革才能成功。機構、組織與社區是我們的想法與價值觀的鏡子;所以,要改變它們,勢必意味著要改變我們自己;而受訪者認為對於領導者來說,重要的行為包括有:

  • Ÿ我追尋一個整合的、功能性的生活;而不是把這些目標,放在一個不確定的未來
  • Ÿ做為領導者與身為一個人,深度的去追求健康與永續性
  • Ÿ我會花時間去重整我的心靈、身體與精神,而讓我可以將我的健康與幸福,做為我最大的籌碼
  • Ÿ我能認知到:我個人對於壓力的警訊;並能聰明的工作,以避免倦怠耗竭
  • Ÿ幽默與快樂,是我的領導風格的一部分
  • Ÿ在面對高壓力之下,我能保持內心的平靜、自我控制,而不是失控、被他人所牽制束縛、或其他無效率的行為
  • Ÿ我能達成許多生活上與領導上的要求,從而感到輕鬆與深刻的滿足

這個複雜的時代,促使著我們對那些我們早已知道,但卻遲遲置之不理的事情採取行動:幸福是不能被拖延推遲的,不能等到你終於感覺你能掌控一切後,才來追求幸福。我們當前的挑戰,正是要建立新的心態、價值觀、活力系統與能力來發展個人、組織與社會。

幸福革命即將到來。

 

幸福領導

  就本質來說,擁抱幸福的革命是重新提振生活與領導力。那是一個圍繞著一個核心信念,重塑一切認知的過程:所有的生命都是神聖的、早已擁有價值與成功富足的能力。幸福領導正是為了要讓這樣的信念被挖掘出、被昭告周知、被培養並擴大。

這種領導方向對於個人、人際關係、組織及社群、以及這個世界來說,正是通往幸福的邀請,沒有任何人被排除在外。當下、啟發、連結與能力取代了地位與頭銜,而成為領導者的最佳工具;品牌、市場行銷、工作場所設計、夥伴關係、財務數值等,則成為有能力創造人生價值的催化者。

走向幸福

  領導力正面對了幸福價值觀的革命,而這段旅程讓人感到不安。領導者要如何以這種方式來行動呢?在與高階主管合作超過25年的經驗中,我發現高階主管教練可以協助領導者們,塑造他們幸福領導的真正基礎。要怎麼做呢?教練可以賦能領導者以:

  • 建立個人成功富足的發展框架。從這個角度來說,領導者們可以更有效的強化他們的活力,將能量導向對他們來說重要的事物上,並加上生活與工作的導航。一個能夠成功富足的個人發展框架;包括有:超越的目的、讓整段人生成功的願景(而不只是工作)、以及領導者深層的價值觀與優勢。當領導者運用這個框架來引導他們的決定時,在背後驅動他們前進的原動力,就變得更具內部動力,而不是來自於外部的壓力,或者外人對於成功的衡量。這樣子對領導者與組織都有好處。在這個總在快速變化的世界局勢中,個人領導框架正是更穩定的燃料、意義與實現、也是安全感的來源。透過傾向於這個框架,領導者的壓力反應會比較少、比較不會做一些不情願的決定、並更能夠承擔創新與成長的風險。一個讓領導者成功富足的個人框架,會讓領導者順著他們自己的期望去行動、充分投入生活、讓他們在領導自身,及運用領導力服務更多人時,展現最好的自己。
  • Ÿ培養個人活力。營養的食物與飲品、健康足夠的運動量、有益的人際關係、以及充分的睡眠與休息,以保持身體健康。領導者可以刻意運用這些工具來培養並調節要好好領導所需的身心能量。McKinsey & Company調查了跨81間公司、超過189,000位領導者對於睡眠與休息的狀況,發現領導者們的睡眠量顯著與他們的關鍵心理能力有關 ─ 結果導向、尋求不同的觀點、支持他人、解決問題 ─ 在這個日益複雜的世界站穩腳步。不同於數十年前那種一套吃遍天下的流行策略;當今的我們,早已知道找到個人化的飲食、運動與休息方式,進而讓領導者能夠面對獨特的規條、文化與生活方式是非常重要的。
  • Ÿ發展正念力。正念就是活在當下,而不是期待自己與眾不同;這是一種專注當下而不評斷的做法。我們與領導者們的訪談顯示,擁有較強正念技能的領導者更能有效管理壓力、在需要時尋求人際網的支持;以新的且正向的視角,喚起眼前的危機、運用幽默來緩解關鍵時刻的壓力、以及運用高層次的價值觀,例如:目標與意義,以應付嚴苛的情勢。有許多研究顯示;領導者之正念技術與領導者的責任、智慧、寬容、內在和諧、社會責任、與自然及其他超越性的價值整合有關;而這些都是幸福革命的元素。
  • Ÿ與開明的人互動。在領導幸福的旅途上,與他人連結能協助領導者走出他們心裡的、情緒的、組織的與文化的舒適圈,即使為時短暫,也能讓領導人有遠見的驅動力。例如,我們曾請領導者,去參與社會創新活動與激勵創業論壇、閱讀鼓舞人心的幸福領導故事,並在幸福的門口,主動去啟發同行、客戶與社區合作夥伴的互動與對話。同樣的,領導人會有一個明確的信念:這是一個深切的渴望,能運用領導力從事正當的、全球性地運動;在工作中、在家裡、在社會的每個角落,進行幸福的領導。

當今,許多高效能的領導者正在追求培育:一個讓人們與地球都能不斷茁壯成長的環境;在世界的複雜性之下,這樣的領導力之路必然是個挑戰;但本質上卻是神聖的、令人滿意且有價值的。

有關提問的答客問(作者:Barb Girson, ACC,翻譯:張耀聰教練,校閱:毛豪寧教練)

有關提問的答客問

作者:Barb Girson, ACC

翻譯:張耀聰教練

校閱:毛豪寧教練

 

Barb有著超過20年的訓練、教練、商業諮詢經驗,她客製化訓練內容,並提供高階主管教練計畫來協助許多公司、團隊及企業家增加自信、採取行動與成長。她是美國ICF哥倫布市分會的會長,也是世界企業教練協會的會員。

 

ICF教練核心職能6:強效提問

「有時候,問題很複雜,答案卻很簡單」 – Seuss博士

我們的提問太複雜了嗎?那麼,我們該如何簡化我們的提問?
身為專業教練,我們需要對我們的提問進行反思,以確保我們真正的做到「強效提問」。客戶的回應會為他們打開、向前進或改變的機會,那麼,模糊或錯縱複雜的提問會如何影響到客戶的反應能力、行動與轉變呢?我會說:「當我們的問題足夠強而有力,答案就會相當明確清楚。」

有許多新手教練學著用教練框架來提出強效提問,但若要讓客戶轉變,我們需要展現並做到真正的好奇心、深度聆聽、以及向前進的直覺。

以下,我提出五大提示來協助你改善你的提問,千萬不要因為看似簡單就忽略了它們的重要性。

1. 讓提問保持短而簡單


  我曾與一位導師教練合力挑戰;把我的提問縮短到七個字以內,在我花了大把時間之後,這件事聽起來格外困難,因為這個任務一開始就讓我回到了思考:我在教練中自我反思,到底說了些什麼的─ 並讓我回到初學者的心態。

這個練習幫助我內化了一個重要的認知:當我們的提問越複雜,客戶就越難應對。冗長的提問會有如:一口氣輸入一大堆命令到電腦中一樣,讓客戶凍結在原地,需要按ctrl + alt + delete才能重置混亂的狀態。

若要幫助你對更短的問題有概念,不妨看看底下的KISS這個例子,我最喜歡的提問莫過於:「還有呢?」了。

試著挑戰七字練習並反思,短提問對你的教練帶來什麼影響?是怎麼影響的?

KISS:這個標準是「讓提問保持簡短且簡單」的英文縮寫。一個有力的提問會帶來釐清、行動、探索、洞察或承諾。它可以創造出更大的可能性、新的學習或更清楚的視角,冗長或複雜是沒有效率的。

2個字的提問:

  • Ÿ 還有呢?
  • Ÿ 還有誰?
  • Ÿ 然後呢?
  • Ÿ 比如說?
  • Ÿ 還能怎麼做?

3個字的提問:

  • Ÿ 你是指什麼?
  • Ÿ 重點在哪?
  • Ÿ 接下來呢?
  • Ÿ 哪些是有效的?
  • Ÿ 哪些事將會改變?
  • Ÿ 是什麼吸引了你?
  • Ÿ 你怎麼辦到的?
  • Ÿ 有什麼樣的可能性?

4個字的提問:

  • Ÿ 你在忍耐些什麼?
  • Ÿ 哪些是無效的?
  • Ÿ 那像是什麼?
  • Ÿ 你想要什麼?
  • Ÿ 你發現了些什麼?
  • Ÿ 你想要成為誰?
  • Ÿ 你在抗拒些什麼?
  • Ÿ 你的意思是?
  • Ÿ 是什麼阻擋了你?

5個字的提問:

  • Ÿ 你將怎麼做?
  • Ÿ 是什麼激勵了你?
  • Ÿ 你付出什麼代價?
  • Ÿ 有哪些不一樣了?
  • Ÿ 有什麼新奇的地方呢?
  • Ÿ 你可能遇上哪些阻礙?
  • Ÿ 你接下來要怎麼做?
  • Ÿ 你會怎麼去做?

6個字的提問:

  • Ÿ 你從中得到什麼樣的學習?
  • Ÿ  對此有何感受?
  • Ÿ 對此,你喜歡什麼部分?
  • Ÿ 用你的方式你會怎麼做?
  • Ÿ 你的後備計畫是?

2. 不要下指令,也不要期待客戶把它視之為提問

有些簡短的句子例如「告訴我。」或是「多說一點讓我了解這件事。」之類的並非開放式提問;這只會讓客戶想要回答「好 / 是」或「不好 / 否」,而不願開放地回應。
當我在訓練和/或輔導經理人運用教練技能時,我常觀察到這樣的狀況。當我問及這些新人們,下指令的「指揮官」常深信他們是在問開放式提問,並試圖加以解釋。

請控制你的指揮官傾向,在練習時,當你又問出命令式的提問時,把它標記下來。這將會增加你的自我覺察,協助你重新建構你的習慣。

3. 追問第二與第三個提問

  我們常努力協助我們的客戶去把點連接成線,嘗試用不同的感官運作,並讓他們看到盲點。
我們協助他們更加深入。高階主管教練暨人類學家Judith E. Glaser將此稱為「雙擊」(Double-Clicking),她在她2011年的部落格文章中解釋道:「我之所以將其稱為雙擊,是因為這就像我們在用滑鼠,點開文件時要快速點兩下一樣。當我對一個團隊使用雙擊時,我會請他們去探討 ─ 或是雙擊他們個人的心態與想法,以跟每個成員分享,並比較字詞的意義與觀點。」

雙擊可以探索、發現並了解同一個字,對每個人有著怎麼樣不同的意義;若要練習雙擊技術,你需要想像客戶的回應中的關鍵字,彷彿超連結一樣去點開、透過第二與第三個提問,進而聆聽到客戶的言下之意。

4. 轉變觀點


  我們努力幫助客戶擴大他們的觀點,而若要協助你的客戶轉移觀點,不妨試著這麼做:

使用未來提問並預測…「若你這麼做,那明年的現在你會如何?」
假設… 「如果是…」
用別人的角度來看… 「換成是X,他會怎麼想?」
直升機視角… 「若你想像自己飛到空中來看這件事,那會是如何?」
從不同角度來想… 「你的心是怎麼說的?」「你的頭/大腦/年輕的你/年老的你會怎麼

說?」

Suess博士提供了豐富的、透視性的建議:「左看看、右看看、低頭、抬頭,噢,對了,只有你真的去多方設想,你才能真的想到。」

5. 永遠保持好奇心


  Suess博士說:「成年人只不過是長大了的孩子。」

孩子擁有天生的好奇心。我們聆聽客戶訴說他們因為溝通不當、不恰當的期望與曲折艱難的生活而感受到的不愉快,我們要試圖啟發他們的好奇心,而不是讓他們發怒。好奇心可以幫助我們問:「有什麼樣的可能?」畢竟,就像Seuss博士說的:「重點不在它的本質,而在於它可以變成什麼。」

練習這些提示來改進你的提問。噢,對了,請記住;當我們運用簡潔的提問時,我們就能讓客戶打破既有的模式,讓他們找到他們在追尋的答案。

 

走向正念之路(作者:David Clutterbuck,翻譯:張耀聰教練,校閱:毛豪寧教練)

走向正念之路

作者:David Clutterbuck

翻譯:張耀聰教練

校閱:毛豪寧教練

 

David是發展教練與導師的早期先驅之一,也是歐洲導師與教練聯合會的共同創始人,他已經出版超過60本書,包括有首篇科學實證探討教練文化與團隊教練的著作。他是三間商學院的客座教授,也是Ashridge的兼任講師,他領導了一家全球教練、導師公司:Coaching and Mentoring

International。

正念是高效能的領導者所必備的素質,但也往往被嚴重誤解,這不只是因為有許多人紛紛跟進,然後混淆了它;例如,教導人用靜坐冥想技能,實際上,單單只是記住「mindful」這個字是沒有幫助的,這只會讓我們的腦海中都塞滿東西,內心充滿”問題”待解決,焦點不在”解決”之上;同樣的,一直想著要正念,當下就一點也不正念了,都是雜念。

正念是對現實的覺察:提高對正在發生的事情(以及沒有發生的事)的認知,包含生理上的、情緒上的、與智能上的。當人們更具覺察力,他們就能做出更好的決策,對他人更具同理心,做出更符合個人價值觀與信念的行為。他們能夠更有效的連結自身內部以及外部世界,並去探索與理解這之間的連結。正念創造了時間與空間來讓我們運用洞察力與智慧。

要幫助別人更具正念覺察,涉及有幾個相關聯的要素:

  • Ÿ創造讓正念可以運作的環境
  • 發展更深度的持續自我覺察技能
  • Ÿ發展更深度的觀察與聆聽技能
  • Ÿ運用直覺為出發點而帶來更有效的推理


正念環境

在大多數以辦公室為主的職業,有品質的思考時間是很難得的,即使我們能找到一個安靜的空間,我們還是會被電話、電子郵件之類的打斷思緒,而當我們找到一個安靜的思考時間時,我們又傾向於把這段時間拿來解決具體的問題,而不是去做廣泛的思考與認知。透過用這種方式限制我們的覺察,我們傾向於基於我們所擁有的資訊來做決定,而不是盡可能的去尋求或專注在收集更多的資訊。

對任何想要更具正念覺察的人來說,務實的第一步是,先去創造出一段思考的時間,讓我們可以重新調整我們的情緒、優先順序與覺察力。當我們面對著無數的會抓住我們注意力的要求時,我們的意識會變狹窄。簡單的在每一天設定兩個以上的「正念時間」,可以讓我們重整態勢,帶來實質性的不同。

以下提供一些讓教練可以對此做出提問的問題集,例如:

  • Ÿ你每天有幾次會停下來並問自己:「我正在做些什麼、感覺什麼?為什麼?」
  • Ÿ在忙碌的一天中,你可以到哪裡(物理的空間),找到一段安靜的時間來做反思?
  • Ÿ你要如何聯繫其他人來支持你,以讓你創造並維持可以正念的時間呢?


增加自我覺察

雖然,心理測驗可以協助我們發展很基本的自我認知,但也會破壞正念。當我們把一個行為、性格特徵或偏好貼上標籤時,我們往往會在精神上將其認定為「已理解,然後歸類」,但人類的行為是受情境影響的,心理學的解釋往往只能詮釋一小部分。心理測驗最有幫助的地方頂多是讓我們更加理解自己的路標 ─ 一個讓我們觀察自己、看到自己如何與這個世界互動的起點。

有許多的管理者與領導者可謂一無所知,他們欠缺自我覺察 ─ 即使他們做過滿滿一箱的心理測驗!要發展自我覺察,需要時間以及三個階段的反思技巧,分別是:

  • Ÿ行動前反思(在你做之前先思考你準備要做什麼或說什麼)
  • Ÿ行動中反思(能覺察到你正在做什麼或說什麼,以及其對你與他人的影響)
  • Ÿ行動後反思(思考之前發生了什麼事,尋找出模式、連結、因果、常見的原因[例如兩件不相關的事情,卻被同樣的刺激所影響,因而使人誤以為有關,但實際上是錯誤的因果關係],以及一些有用的學習)

教練可以協助客戶思考他們在每一個階段是如何進行反思的,例如,他們會創造什麼樣的空間?他們如何從內在覺察到他們的情緒、身體感受、假設、與意圖?他們如何從外部了解周遭發生了什麼事、以及其他人心裡怎麼想?這麼做的目的是為了要提高客戶對自己的覺察,使他們可以建立更正念的習慣。
認知到觸發點(刺激你,而讓你接近或遠離正念)的技術則是另一種核心技能。有意識地覺察與思考地覺察之間是有差異的,透過思考而覺察可以讓我們認知並應對這些刺激,從而告訴我們應該要暫停,還是從我們當下的行動中退一步,可以視為當下反思的一個前奏。
此刻,對於客戶有用的當下提問,包括有:

  • Ÿ我現在有什麼感受?
  • Ÿ我心裡有什麼樣的情緒或想法是我一直想要抓住不放的?是什麼讓我這樣做?
  • Ÿ對我來說,現在最重要的是什麼?哪些只是讓我分心的事件?

而對於教練,可用於一開始做觸發點的有用提問,包括有:

  • Ÿ在你的工作,你何時最投入、精神奕奕與最不投入、無精打采?
  • Ÿ你何時最感覺與最無法感覺你行為的意義?
  • Ÿ你何時感覺到卡住?何時感覺到解放?


觀察與傾聽

傾聽至少有五個等級或觀點,但與正念最有關連的是去傾聽以了解你如何聽懂發話者的話語、傾聽發話者是如何理解自己的話語、以及聽出更廣泛的言下之意的傾聽方式,從肢體語言到語音音調,從而聽出你所看不到的對話。當你運用正念在傾聽時,你不僅能聽到對方的觀點,也能覺察到我們內心的想法與情緒,例如:我是不是無意間正在跟對方較勁?我真的客觀嗎?我是不是又陷入了自己的思考,而忽略了更重要的傾聽?

對他人的觀點及他們試圖表達的意思予以正念傾聽,可以協助我們建立更高度的覺察、增加同理心,並開啟更具潛力的真正對話。同樣的,客戶也能透過花時間去思考、甚至提出為其改變周遭環境(例如進行邊走邊談的教練對話),他們甚至可以設定一些簡單的條件來遵守,例如「當你提供自己的意見時,同時也要詢問對方的意見。」或是發展自身的好奇心(例如問:「在我面前的這個人,有著什麼我所沒有的獨特知識或觀點?」)

觀察更廣泛的情境所需要的是,把所有的感官都打開,正念練習則可以發展這種能力。其中一種練習方式對經理人來說相對容易上手,就是「選擇性注意」的習慣 ─ 刻意的對他們所注意的事情去打開覺察,以全新的觀點去探索早已熟知的事情,然後問:「我注意到了什麼我之前沒注意到的事情?」就能在內、外部的脈絡中,引發有價值洞見。

這邊有一些教練可用的有效提問,包括有:

  • Ÿ在會議中,你何時、如何讓你的心智創造退一步的機會去並觀察?
  • Ÿ你要如何可以時不時的這麼做?

 

直覺與推理

對於直覺,一般有兩種論點。其中一種認為,直覺來自於對過往經驗的反思,而且是下意識的、本能的學習,而讓我們可以馬上認知並做出反應,而不需要花時間去思考或解讀行為流程。而另一種觀點則是認為,直覺是源自於與他人的特殊連結,當彼此的腦電波同步、當對方似乎在與我們思考同一件事情的時候,而產生的。

這兩種假說可能都相當正確,當然,神經科學上已經證實了理性思考及決策制定是需要投入情感的,從而使我們可以對不同的選擇做出權衡,而要幫助他人發展更強的直覺力,所需要的是:

  • 協助他們反映出他們運用了多少直覺。(例如回顧他們,最近是怎麼做出複雜決策的)
  • 鼓勵他們去測試他們的直覺,運用一些例如:「我有沒有感覺到…?」或是「我感覺到這裡面,有更多超出我所感謝的東西。」之類的語句。
  • 與他們一起回顧,他們真正用直覺下判斷的例子,以及他們直接地將自己的恐懼或期望投射到他人身上的例子。

 

當他們越能接受、理解、運用直覺,並時不時反問自己的意圖,他們就越不會去做草率或倉卒的決定了;這是因為,直覺將不再是你盲目的反應,而是你有意識的去建立出來的東西了。

 

最佳方式
當然,這裡所說的一切,同樣也適用於教練本身;透過發展我們自身的正念,能夠更深度的覺察我們自己,以及與客戶的互動。當我們成為正念的典範時,同時也能夠幫助客戶去學習,如何讓他們對自身更具深度的正念覺察力。

從教練對話中促成客戶的改變(作者:Joel DiGirolamo; Thomas Tkach,翻譯:張耀聰教練,校閱:毛豪寧教練)

從教練對話中促成客戶的改變

作者:Joel DiGirolamo; Thomas Tkach

翻譯:張耀聰教練

校閱:毛豪寧教練

 

Joel是ICF的教練科學總監,他領導了組織的發展、策劃並傳播教練的科學知識,他曾在富比士前五百大的公司之一有著30年以上管理經驗,同時也是兩本書的作者:, Leading Team Alpha (PranaPower, 2010)與

Yoga in No Time at All (PranaPower, 2009)。他擁有心理學碩士學位、MBA、以及電氣工程的學士學位。

Thomas是ICF的一位助理研究員,也是一位生命願景與強化教練,同時也是作家、藝術家與企業家。他擁有Toledo大學的工商管理學士學位,以及俄亥俄州立大學的心理學學士學位。

 

成人的改變模式可以為你的教練承諾提供相當有價值的參考,讓你能夠在特定的領域中看到阻礙或抗拒的存在,因深度探索而發現一條閃亮的道路。

我們每個人都有與生俱來的獨特個性,或者說是氣質,而這對我們的動機與行為模式有很大的影響。心理學家常稱之為特質行為(Trait behaviors)。我們一生的經驗,會不斷疊加在我們的氣質上,帶來行為的改變,並發展成所謂的狀態行為(State behaviors)。如果我們願意,我們可以終其一生不斷探索我們的行為與演化;這些行為與動機的背後,就是我們運作的框架。

Kurt Lewin,一位早期的社會心理學家,觀察了一個團體是如何透過「解凍」然後「重新凍結」這樣的過程來演化的,和個人也沒有什麼不同。企業訓練師Edgar Schein與Warren Bennis於1960年代,透過數週的企業領導力發展工作坊,應用了這個概念。或許,最為人所周知,也最知名的教練工具,就是從下列圖示David Kolb的體驗學習循環所發展出來的。

教練常常會運用學習循環去轉換客戶的心態和行為、價值觀,或自我認同的改變。這個工具鼓勵客戶去觀察並反思特定具體的經驗,透過反思所表達的想法,會協助我們對於該經驗發展出新的看見,從而使客戶可以在未來的經驗中建立出新的態度或行為。更往前一步,組織發展與領導力發展專家則會應用這個概念到那些已經不再適用,必需在他們的框架上,做更多抽象層次的探索。


大多數的客戶會感受到情緒,若沒有反映在身體上,至少會反映在腦海中。在有些事情出差錯了或是需要改變時,情感往往會成為一個信號,我們可以將其認為是一個框架的底層,稱之為第0級,而在其上的層級所存在的邏輯與事實,則是我們要去運作的目標。舉例來說,假設一個團隊的領導者持有著「所有的員工固定都是花越少力氣越好」這樣的信念,那不管他如何規勸與激勵,他就是會用認為他的團隊沒有百分之百努力的觀點去觀察他的團隊。顯然,他需要去發展一個新的模式,來讓他接受這之間有一些外力或某些因素在使力。在本質上,他必須向上移動到下一個層級,或者說是學習循環。理論家將之稱為雙環學習。

商業理論家Chris Argyris與哲學家Donald Schön將雙環學習的概念應用到了高階主管的領導力發展上,在高階主管們正疲於理解為什麼某個特定的狀況無法按規劃運作時,Argyris與

Schön正鼓勵他們移動到一個新的層次去探索更合適的新的價值觀、信念或模式。之後,該理論又進一步的去探索其他層級,並將其運用於改變自我看見(Outlook)與學習模式上,這些最高層級的改變反映在個人的未來與隨後的行為轉換上。而這些概念上的層級,則創建了我們運用在日常行為的背景框架。

我們將這樣的模型稱之為成人改變模型(GMAC),因為它似乎對於成人具有廣泛的適用性。

我們總是不斷的被訊息轟炸,而我們的框架則不斷的過濾這個資訊的洪流,並有意或無意的讓少量的資訊穿過我們的覺察意識,一旦我們接收到訊息,我們接著會有意或無意的去分析這個訊息,並依照我們現有的框架,去判斷其是否與我們的框架相容。若為是,則我們會感到快樂,並讓它繼續存在我們的生活當中。但若為否,則我們會有意或無意的去決定我們是否要對此做出一些行動。

身為人類,我們常會因為我們要逃離某些痛苦或去追尋些什麼,從而做出改變,如果我們因為這些不相容所經歷的苦痛並不強烈,或者朝向新方向改變的期望不夠強烈到足以使我們行動,那我們可能就會選擇停在原地,繼續忍受著不舒服。然而,如果這樣的苦痛或渴望變得過大了,我們可能就會去反思這個狀況,並試圖去發展出新的態度或行為 ─ 改變我們現有的框架,然後繼續循環更新下去。

把這個模式帶入你的教練歷程,將可能讓你更深入的看到客戶所遇到的障礙,並找到前進的道路,當你熟習於透過這樣的鏡頭,看到客戶的目標與進展時,這個過程想必就對你會是輕鬆且順流的了吧。