企業文化: 教練式領導的根基

原創文章作者: 黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練.

 

在組織內,想要建立教練式領導的企業文化,其中一個很重要的基礎是,與同仁 (或團隊成員) 之間擁有高度信任關係。就像是蓋高樓一樣,高度信任關係就是教練式領導文化的重要地基,唯有基礎穩固,才能讓教練式領導的文化與精神有空間發展。如何建立高度信任關係來發展教練式領導文化呢?本文僅就高管教練的實務經驗,跟大家分享幾點個人覺得很重要的態度。

 

第一:欣賞與發展員工的心

教練式領導的核心是:『以同仁為主,相信他們有自己的智慧與資源,透過工作學習與成長,在達到自我實現的同時也完成績效目標。』所以領導人要了解員工的長處,欣賞他們的潛能;運用教練對話幫助同仁練習舉一反三、拓展思維,幫助他們制定適合的個人的行動計劃與發展方向,結合個人發展目標與組織發展目標。

 

成為教練式領導人,很多時候是為了提升自己領導管理效能。希望透過教練式領導來授權委責、激勵員工、提升員工的向心力與投入度。當員工表現出色且願意承擔更多責任,進而促成整個團隊績效的提升,領導人才會有更多的時間與心思關注在高層次的策略思考與規劃。領導人必須時刻提醒自己的是,如果只運用教練式技巧來對話,卻忘了教練式領導的核心價值,將無法發揮其應有的效果。

 

當我們準備將工作授權委責給同仁的時候,要能提供資源、幫助他們離開舒適圈、讓他們參與可展現更多個人潛能與特色的工作任務;非常忌諱把自己不想做的事情丟給同仁。我們是用什麼樣的態度授權委責,同仁都心知肚明。領導人必須從我們自己這端開始,展現一顆相信同仁、想要服務並幫助同仁的心。

 

一位非常資深的快銷品集團銷售總監曾經與我探討過:「到底是數字驅動人?還是人驅動數字?」客觀來說,這兩者會展現在不同時期。當業務還年輕的時候,需要做到業績拿獎金,這個階段可能是數字驅動人比較多,因為績效目標達成代表紅利獲得。然而當業務變成主管,需要設定年度目標的時候,應該就是人在驅動數字了;或者更細緻地說是:「人驅動人去完成數字,甚至是超越數字。」換言之,領導人需要相信員工有能力達到績效目標,幫助他們發揮潛能,欣賞他們並提供機會,激勵他們超越自己的極限。

 

過了半年,那位銷售總監語重心長地跟我分享:「教練,我現在終於能夠體會,為什麼多半是人驅動數字了。因為即便設定了KPI,也必須是同仁對這份工作有熱情,加上他們有能力,才有辦法持續達到、甚至突破業績目標。身為領導的我們要能夠發挖掘他們的長處,給他們空間和舞台,讓他們去試、去努力。領導要帶著願意發展員工的心,相信同仁有能力有意願達到發展目標,當同仁感到我們的信任,他們的投入度與主動性都會提高;他們會更負責且有擔當。」

 

第二:投資時間的長遠眼光

許多高階主管說:「教練式領導很好,但對我們而言,時間真是最稀缺的資源。」回憶我在組織內當專業經理人的時候,很多事情要跨部門溝通並交換意見,每天有大大小小各式各樣的會要參加,通常要到下午五點左右或者下班之後,才能好好地坐下來處理需要回覆的郵件與文件;早餐的三明治往往還有半個留在桌上。所以,我很能體會這種時間不夠用,被組織系統攪進去的客觀情況。

 

當時,我負責為組織當中的中高階主管到合夥人提供教練式領導的培訓;為了以身作則,即便行程滿檔,我還是特意將團隊周會時間,從一小時拉長到一個半小時;依據實際情況判斷,使用教練會談技巧進行會議,例如傾聽、提問與反饋,幫助團隊成員建立獨立思考的能力。一開始開會時間有時候會延長為兩小時,我也決不輕易取消會議;令人高興的是,這樣的方式進行大約半年之後,有時候一個鐘頭就能夠提早結束會議。

 

此外,教練會談的形式不是一定要正式約會議一對一的溝通,才叫做教練會談。善用零碎時間,在執行日常工作需要溝通時,同樣可以運用不同的教練技巧來促進對話效能;在茶水間、計程車上、搭高鐵或者共進午餐的時候,都可以有15至20分鐘左右的教練式對話。教練式領導就好像農夫種稻一樣,是一個持續不間斷的過程,必須進行插秧、灌溉、施肥等步驟,加上細心、耐心與愛心,待時機成熟的時候歡喜豐收。

 

一位中國區IT總監嘗試運用教練技巧與對話在工作當中,約半年之後將他的新發現與我分享:「學習教練技巧之前,我們一樣經常要做溝通、授權、績效評量等工作,教練式領導教給我們的技巧,主要是幫助我們在原有的時間、原有的事情上面,運用更好的方式提升溝通的質量與效果,幫助同仁與團隊提升績效,然後將事情做得更出色;並不是花額外的時間,而是更有效的利用時間,讓對話有方向、有產出。」

 

第三:說到做到的行動示範

在「狼來了」這個故事裡,牧童說了三次謊,騙大家「狼來了」,最後他失去大家的信任,也付出相應的代價。在討論教練式領導的時候,談的是更高層次的態度與行為:「言出必行,說到做到」。在一般人際關係當中,無論是婚姻關係或親子關係,說到做到是很基本也相當重要的指標行為。像我不滿六歲的兒子,會一直記得大人答應過的事情;他喜歡信守承諾的長輩,也會因為長輩的守信用,進而願意做到他自己承諾過的事情。

 

假如你的上級經理告訴你,他要成為教練式領導幫助大家發展得更好,但在實際工作當中,不願意聽你的想法、不在意你的期待與需要、說得一口好教練卻沒有落實。試問,你會相信他、信任他嗎?你會對他有向心力與忠誠度嗎?想要成為一個有號召力和魅力的教練式領導人,我們務必說到做到。關鍵是第一步,從單一事件開始練習,無論是「衷心傾聽」、「好奇提問」、「如實反饋」、或「投資時間」都會是很棒的開始,讓團隊成員看見我們的誠意、決心與行動。

 

以下的場景,大家或許都有點熟悉;在教練式領導力課堂上,很多夥伴覺得收穫滿滿的同時,經常會和導師說:「我們老闆會上這門課嗎?覺得老闆比我們更需要這些觀念與技能。如果老闆也有同樣學習,我們才會有共同的語言,可以一起創造新的工作環境與團隊氛圍。」

 

在最近一次的會議上,某國際汽車集團的營運總監針對一個接班人計劃提問:「如果最高級主管沒有辦法如你提議的擔任利益關係人、教練、或師父,也就是無法用很高的參與度來支持這個教練式領導人培訓項目,你的建議是?」我回答:「因為他們知道世代更迭,組織未來的領導人所需的能力和打天下的這一代不一樣;因此底線是,他們願意創造空間讓這些接班人可以運用所學、發揮所長,同時提供資源與支持,協助這些接班人用嶄新的方式建構組織所期待的未來。就像傑克.威爾許考量組織的未來,選出來的接班人,領導風格和他很不一樣;他信任他的接班人。」

結語

「高度信任關係」是建立教練式領導人文化的重要基石,需要長時間培養出團隊與組織的默契。一旦領導人與團隊成員成功建立一個互信互賴的關係,個人與團隊就會產生正向合作氛圍,部門與企業績效的提升突破就具備穩固基礎。關鍵的三的態度是: (1) 欣賞與發展員工的心、(2) 投資時間的長遠眼光、(3) 說到做到的行動示範。

 

《教練 (Trillion Dollar Coach) 》這本書的第三章提到,信任是所有關係的基石,最強團隊,成員的心理安全感也最強;而安全感源於成員之間的信任。其中還提到曾有學術論文為其下了一個定義:「及於對其他人行為的正面期待,願意接受可能受傷可能」。白話文就是:「信任意味著人們可以感到安心地交出他的後背。」

 

《與成功有約:高效能人士的七個習慣 (The Seven Habits of Highly Effective People) 》作者,史蒂芬.柯維 的兒子,小史蒂芬.柯維與茹貝卡.梅瑞爾在《高效信任力:達成目標的急速能量 (The Speed of Trust: The One Thing that Changes Everything)》書中表示:「沒有任何方法比得上信任的速度,信任的關係能夠讓人感覺充實圓滿;沒有任何方式比信任更能激勵士氣,沒有任何方式比得上信任的經濟效益可帶來的利潤,沒有任何方式比得上信任的聲譽能發揮的影響力。」

 

最後,簡要分享一個比較廣為人知的「信任方程式 (Trustworthiness Equation)」,提供各位一個機會來審視一下自己在專業關係當中,是否展現值得他人信任元素;邀請各位藉由這個反思,可以繼續提升自己與團隊之間的信任關係。

 

建立專業關係的信任方程式

@資料來源:《The Trusted Advisor》, 2000出版

 

值得信任 (Trustworthiness) 形容詞之所以可以發生,有一半成分來自於「什麼元素」創造了信任關係,而另一半成分來自於「信任」這個動作,也就是兩人當中有一人要冒險相信另一方;而另一方則要證明自己能否被信任。什麼叫做值得信任? 我們可以透過「信任方程式 (Trust Equation)」來深入了解。「T = (C + R +I )/ S」 這個方程式是個簡單的等式,每一個字母的意思如下所述。

  • T值得信任 (Trustworthiness)
  • C信譽 (Credibility)
  • R可靠度(Reliability)
  • I親近感 (Intimacy)
  • S自我傾向 (Self-orientation)

 

當我們說某人值得信任時,代表什麼意思?

分子當中的第一個元素就是「C信譽 (Credibility)」,它代表著一個稱職、有能力且具有相關認證的人,也許他是本科領域的專家;基本上他懂這些事情。儘管信譽主要是一種認知特質,但也有一些情感成分。例如,這個人信任我們嗎?我們是否感受到並相信那個人說的是實話?

 

分子當中的第二個元素是「R可靠度 (Reliability)」。信譽和語言、想法有關,可靠度則和行動有關。可靠度是指,我們能夠信任這個人會說到做到,他擁有良好的過往紀錄並保持一致。儘管可靠度主要是指行為上的,但它也含有情感成分。例如,這個人是否了解我們的參考架構 (理解這個世界的方式),所以當他向我們承諾一些事情時,我們確信他了解我們的意思?

 

信譽和可靠度兩者都是值得信任的主要理成分,因為它們是客觀的,我們很容易就能找到方法來衡量和評估一個人的信譽及可靠度。另外兩項就非常不同。

 

分子當中的第三個元素是「I親近感 (Intimacy)」,它同樣提高了值得信任的程度(得分)。親近感表示,與我們往來時,所感受到的情感上的安全感。親近感得分高意味著,我們可以安心地與這個人共享資訊,相信這個人將尊重並適當地處理資訊。與此相關的項目包括「社交與情緒智能 (Social and Emotional Intelligence)」, 「脆弱 (Vulnerability)」 和「同理心 (Empathy)」。親近感明確地描述了風險概念--相信者與被相信者雙方之間的情感風險。但是,有別於信譽和可靠度,親近感難以描述和衡量,它需要不同的方法來理解和評估。

 

分子中的三個元素,全都提高人們的信任感;而分母中的元素「S自我傾向 (Self-orientation)」則相反,高自我傾向導致低信任感。這是一個大幅降低信任感的元素,無論一個人的信譽、可靠度和親近感程度多好。最明顯的高自我傾向形式是自私 (Selfishness),這是一個只為自己而不為他人的概念。在工作上,純粹的自私通常不是主要問題,因為它很容易被發現;工作上的更大挑戰是自戀 (Self-Obsession),傾向於看待所有的事情都以自己為出發點, 與自己有關, 而不考慮他人。

 

高度自我傾向的人總是擔心:「我會達成交易嗎?他們會相信我嗎?這會幫助我的職業發展嗎?我會說些傻話嗎?如果他們問我艱澀的問題怎麼辦?」描述自我傾向的最簡單方法是,評估一個人對他人有多在乎以及展現多少關注和興趣。如果一個人的自我傾向很高,那感覺就像他對我們蠻不在乎,畢竟他甚至不關心我們,他們只鍾情自己。相對的,自我傾向低的人會關心我們,至少他們會足夠關心我們,而不是煩心於周遭一切如何影響他們。

 

自我傾向以一種非常微妙且重要的方式顯現出來。例如,當領導人出現在客戶會議上時,他是否帶頭主持進入既定議程?還是會先停下來確認這是否仍是大家要討論的議程? 而且是大家利用時間的最佳方式?自我傾向低的人非常有意識地關注他人的需求,並且始終如一地表現出來。如同親近感,自我傾向很難描述和衡量。但是,當我們與人往來時,我們都非常清楚誰是一個高自我傾向的人而誰不是,我們也非常清楚自己比較想跟哪一種人往來。

 

信任方程式還有很多可以談的,這裡簡單總結兩點:

  • 信任方程式是一個參考模型,它是一個不錯且有用的模型,但它仍然只是一個模型。它的主要目的是促使我們思考「信任 (Trust)」和「值得信任 (Trustworthiness)」。將信任感分為四個元素,使其比起單獨處理一個龐大的概念要實用得多。問問自己,也問問你的朋友和同事,你的優點和弱點在哪裡?
  • 提到信任感時,加強你的弱點比起提升優點能得到更多益處。我們認為,一個可以在這四個元素呈現前後一致的人,是平衡、完整且統合的。相對的,一個在這四個組成元素之間呈現不平衡的人則缺乏一致性、不協調且失衡;和我們想要給與信任的人不符。所以,鼓起勇氣面對你最大的信任挑戰吧,它將對你有很大的助益。

新冠肺炎有感: 教練的界線

原創文章作者: 黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練

  • 文章中所觸及心理諮詢內容與案例之相關文字,僅屬於特定諮詢理論與技巧,無法代表所有助人技巧之核心精神與學理。

前言

我在「樂於助人, 想要貢獻」的議題上, 被磨練了很多年, 跌跌撞撞累積不少經驗, 過程中有不同層次的挫折與傷痕. 到現在我還一直在持續鍛鍊的是, 承認有我服務不到的時候, 然後我願意放下. 用一個可愛比喻, 誠摯地邀請大家品味咀嚼一句話:「有一種冷叫做媽媽覺得寶寶冷.」這樣的心情與狀態, 其實很容易出現在教練身上. 我們都知道, 媽媽對寶寶的愛是無庸置疑的, 而許多時候, 媽媽需要練習的是, 確認寶寶真正的需要是什麼?

 

2020年春節期間, COVID-19新冠肺炎剛剛發生的時候, 疫情還沒有蔓延到全球. 大中華區有教練發起活動, 熱情邀請教練們針對新冠疫情提供一對一教練對話服務. 坦白說, 我不確定一對一的服務對象是誰, 但是同樣熱愛公益的我告訴自己, 這個專案我不適合加入; 因為我是教練, 不是心理諮詢師. 這個話題在幾個教練聚會中也被仔細討論過兩三次, 因為我們在思考, 要不要一起共襄盛舉? 最後幾位資深教練的立場一致, 都認為嚴格定義下的教練們, 不適合參與這個項目.

 

 

為什麼不宜?

站在專業教練的立場, 我的思考方向主要有三:

  • 這種服務的對象, 很高比例是需要心理諮詢方面的專業支持, 不是需要教練; 教練所受的專業訓練不足以支持這樣的服務對象.
  • 這樣的特殊情況, 屬於大型天災人禍, 重大創傷的一種, 即便是心理諮詢師, 也需要受過特殊專業訓練並累積相當的實務經驗.
  • 這些提供服務的諮詢師背後, 需要一個完善的支持系統, 讓他們有機會接受督導或諮詢, 照顧自己的情緒與感受, 舒緩服務過程中產生的潛在影響.

 

一位有心理諮詢背景的教練好友回應我, 聽到那個活動時他也嚇了一跳, 因為那明顯超過教練範圍, 處理不好的話, 有可能幫不上對方, 還會傷到自己. 這些年來, 這位朋友在非營利諮詢機構擔任志工諮詢輔導時, 接到類似重大議題 (天災人禍) 的個案, 所能做的就是傾聽, 陪伴, 並試著同理. 但結束工作, 仍需要有督導系統給予支持協助, 從個案的場域離開. 他強調, 無論是諮詢輔導抑或是教練, 雖皆屬助人者工作, 但仍有其應守的界限. 我們可以在教練專業領域, 對我們可以服務的對象, 展現我們助人的熱情; 一旦逾越我們角色的服務範圍, 還是由適當的專業人員來服務, 以免助人不成, 反傷人又傷己.

 

很謝謝他的共鳴, 也讓我回憶起兩位朋友, 一位是有心理諮詢背景與經驗的資深教練, 某教練學院的導師, 支持過寶島的 921大地震; 另一位是日本的資深心理諮詢師, 支持過日本 311大海嘯的災後重建. 他們都曾經分享過, 在那樣的環境與系統裡, 對於他們個人產生很大的影響與挑戰. 尤其是支持過日本海嘯的朋友說, 那個影響巨大且久遠, 一直到現在都還留在他身上, 是一個非常耗神且耗能的過程, 他自己需要很留意把自己照顧好.

 

我想, 會選擇教練當職業的人, 大部分都有樂於助人 (甚至是救人Rescuing) 的傾向; 就像父親形容我, 從小就很愛管閒事. 也因此, 忍住衝動不著急地去幫助人, 這個功課我做了很久. 當我們想要去「救人」的時候, 我們已經不在教練狀態裡, 無論那位對象是否健康, 我們在自己的心理上, 已經和客戶已經失去對等的夥伴關係; 沒有了對等的夥伴關係, 教練對話時的位置因此產生變化, 客戶也會受影響對教練產生不合理的期待, 會希望我們救他們離開困境, 進而失去了相信自己的力量與智慧.

 

教練服務與心理諮詢的區別

我們滿腔熱血的時候會很容易忘記, 到底此刻最適合客戶的支持是什麼? 如果我們把自己當作最佳資源, 很可能因此讓客戶錯過取得最佳資源的時機; 這也是為什麼教練道德規範與準則會說, 教練和心理諮詢不同, 要留意客戶需要的是教練還是心理諮詢. 如有發現有需要, 必須及時轉介. ICF (International Coaching Federation) 國際教練聯盟總會, 特別為這個寫了一篇白皮書. 參考連結: Referring a Client to Therapy: A Set of Guidelines

 

雖然教練服務與心理諮詢在服務客戶的時候, 有很多互動方式高度雷同, 也都有情緒陪伴的部分, 但是這兩者之間還是存有很大的差異.

  • 心理諮詢專注於過去和現在的關係; 過去發生了什麼事情, 以至於客戶現在無法展現如常的自己? 心理諮詢幫助客戶修復曾經的創傷, 恢復本來面貌.
  • 教練是專注於現在和未來的關係; 幫助客戶看見盲點並發揮潛能, 以至於可以獲得更好的未來; 教練幫助客戶設定未來目標並採取行動持續前進.
  • 假如客戶談話的內容都跟曾經有關, 一直在同一個地方打轉, 而且深深被過去經驗所帶出的情緒困擾, 身體甚至因此出現問題, 有極大的可能他需要心理諮詢的支持, 而不是教練.

 

用一個比喻來簡單地說明這個差異, 如果以A當作心理健康完整的代號, 心理諮詢是幫助客戶從 A- 到A, 教練則是幫助客戶從A到A+. 心理諮詢屬於醫療衛生保健, 受主管機關管轄, 如果嚴重一點, 客戶會從心理諮詢進入心理治療, 需要由心理醫生診斷, 看看需要投藥或是其他醫療手段, 以確保客戶可以恢復心理健康與行動力. 相異地, 教練服務的前提是, 客戶心理與身體是健康的, 教練和客戶屬於夥伴關係, 是平等的; 教練陪伴客戶朝著自己設定的未來目標前進時, 而客戶自己有足夠的資源與能量來面對困難或挑戰, 進行反思覺察, 然後調整路徑與行動.

教練心理與狀態受何影響?

後來, 有位教練夥伴在接受督導 (supervision) 的時候, 就和我提到他參加上面提及, 那個大中華區發起為 COVID-19新冠肺炎提供的教練服務活動. 他發現自己不是在提供教練服務, 談話的內容遠遠超過他可支持的範圍, 有排山倒海的情緒讓他招架不住. 他意識到對方把他當作生命線, 需要支持的內容不離生死和對生命的恐懼無助; 他很擔心對方會自殺, 因此半夜輾轉難眠, 心心念念該如何提供回應與支持. 這位教練的心理與狀態大大受到影響, 失去平衡.

 

用系統的觀點來看, 這位教練的整體, 被四個系統交織影響著.

  • 第一層: 大環境系統, 當時內地因為疫情擴大且迅速變化中, 幾個重點城市陸續被封城, 全國在高度戒備狀態, 他的工作生活受到整個城市氛圍的影響, 充滿緊張, 無助與不確定.
  • 第二層: 小環境系統, 這名教練的工作與生活被疫情打亂, 居住的城市被軟封城, 所有面對面的業務被取消, 出差也一概取消, 只能在家工作; 其他家人們也都回家工作, 孩子也變成要在線上課.
  • 第三層: 客戶狀態, 客戶受疫情影響後產生的心理狀態, 影響客戶面對教練時的期待與互動方式. 客戶可能更多的期待是, 透過教練電話獲得抒發與心理支持.
  • 第四層: 教練自身的狀態, 教練進入對話的時候, 因為熱切地想要助人, 很容易不小心被客戶的狀態吸引, 就從夥伴關係滑過去變成救人; 教練夥伴的對等關係開始傾斜, 同理已經變成同情.

 

因為熱心, 想要貢獻一份心力, 這位教練在提供服務之前, 沒有意識到, 客戶與自己已經被系統(1)和系統(2)影響, 生活與生命狀態儼然與平常不一樣; 他也沒有覺察客戶與自己有系統(3)與系統(4)影響而產生的心理合約質變, 以至於他們的對話與互動, 已經不知不覺中跨過教練關係的界線. 所謂的心理合約, 簡單來說, 是在進行教練對話的時候, 客戶與教練彼此用什麼心態和期待在這個關係裡一起工作. 在COVID-19 新冠肺炎的特殊環境下, 經常是客戶尋求救援, 而教練們也很容易上鉤地想要救人;「教練關係」演變成「救難關係」.

 

身為教練, 只能束手旁觀了嗎?

後來, 因為COVID-19新冠肺炎蔓延到全球, 很多企業客戶受到各國政策與公司政策影響, 自己和家人都在工作與活當中面臨巨大變動與挑戰, 很大部是因為封城, 旅行管制和群聚限制產生的社交疏離感, 也偶有會有面臨親友死亡的無助與難過. 即便不是患者或一線醫護人員, 企業客戶的挫折與壓力也都相當沉重; 甚至有企業客戶直接要求教練公司或平台, 提供他們有心理諮詢背景的教練, 然後請這些教練提供心理諮詢服務, 專注陪伴客戶心理與情緒的需要.

 

或許有夥伴會問, 難道我們就不能擺上我們的那一份關心了嗎? 我的回應是: 可以貢獻, 關鍵是貢獻什麼? 怎麼貢獻? 有幾個思考可以幫助我們. 首先: 知道自己可以做什麼, 不能做什麼? 其次: 訂立教練合約的時候更小心敏銳地釐清並判斷客戶的需要, 讓適合的人或資源幫助客戶. 以我自己為例, 學習鍛鍊教練這麼多年, 也接觸了一些心理學的基礎知識與技巧, 但是我終究不是心理諮詢的專家, 我明白自己的能力在哪裡, 所以會優先迴避很有機會觸及心理諮詢的項目. 接下來, 與客戶第一次會談的時候, 我會觀察客戶的狀態, 釐清客戶的需要, 判斷客戶真正需要的服務是什麼? 如果有必要, 會和客戶開誠布公討論最佳支持方式是什麼?

 

還有一種特殊情況是, 教練自己本身具備心理諮詢的專業與經驗, 後來才成為教練; 或者是本來是教練, 後來去進修深造而具備了心理諮詢的專業與經驗. 這類具備兩種能力的教練, 在釐清客戶需要與訂立合約這個步驟, 就變成關鍵的一環. 具備兩種專長的教練, 在第一次與客戶見面的時候, 應該能夠很好的判斷客戶需要的是心理諮詢還是教練? 然後依據客戶的需要, 做出選擇, 是要訂立心理諮詢或是教練合約. 我想特別強調的是, 這兩種合約之間的服務方式與內容, 還是必須要客戶說清楚講明白的.

 

最近剛好有類似的故事發生, 一位教練好友A參加一個公益項目多年, 他說團隊當中另一位教練夥伴B覺得客戶需要心理諮詢更多, 所以想將客戶交換給A, 因為A有深厚的心理諮詢訓練與經驗. 然而依據教練道德準則規範, A覺得不妥, 因為A把自己在這個項目當中定義為教練, 但是又很想幫助B和B的客戶. A和我提到了這個困擾, 我直白地建議是, 或許在這個項目當中, 可以將有心理諮詢背景的教練們獨立出來成為一個小組, 就不當教練了, 專心提供心理諮詢服務. 當客戶有需要的時候, 沒有心理諮詢背景的教練們可以將客戶移轉到這個小組裡.

 

結語

COVID-19新冠肺炎不僅帶給我們挑戰, 也帶給我們反思與學習. 我們這些教練們和客戶一樣都受大環境 (全球系統) 的影響, 更需要謹慎且敏銳地留意客戶與自己的狀態, 甚至必要時, 我們自己也都需要尋求教練督導或心理諮詢師的支持. 往後面臨相同情境, 身為教練的我們, 該秉持什麼樣的心態? 站在什麼樣的立場? 守住什麼樣的界線? 教練們都有無比溫暖的心與豐富的愛, 當我們特別想要付出關懷與愛的時候, 或許可以練習暫停一下, 問問自己:

  • 我可以做什麼? 不能做什麼?
  • 有什麼樣的環境系統正在影響客戶? 也在影響著我?
  • 客戶的狀態如何? 期待是什麼? 真正的需要是什麼?
  • 我的心理與身理狀態如何? 我的期待和需要是什麼?
  • 客戶的需要的最佳支持或資源是什麼?
  • 我該怎麼做才能保護客戶? 也保護自己?

 

也可以回頭檢視一下 ICF 核心勝任力模型當中的第一條:展現教練與操守.

定義: 了解並始終如一的應用教練道德與教練準則.

  • 與客戶, 項目贊助者, 及相關利益關係人互動的時候, 展現個人的正直誠信與誠實.
  • 對於客戶的身分認同(特性), 環境, 經驗, 價值觀與信念, 保持敏感.
  • 運用適合並尊重的語言和客戶, 項目贊助者, 及相關利益關係人進行溝通.
  • 遵守「國際教練聯盟的道德準則」, 堅守其核心價值.
  • 根據利益關係人協議與相關法律, 針對客戶信息維持保密.
  • 堅持區別教練, 顧問, 心理諮詢和其他助人專業工作之間的差異.
  • 適時引薦客戶給其他助人專業工作者.

 

疫情剛發生的時候, 我用本文分享的幾個面向幫助自己做決定, 劃出自己的界限也做出對應的行動. 如果有人募資買口罩或醫療用品給新冠肺炎的區域, 就捐錢或捐物資; 如果有直面疫情的患者或醫護人員想要聊聊, 優先建議他們去尋求心理諮詢師的輔導; 和企業客戶進行教練會談的時候, 發現他們需要的不是教練, 我就轉介. 因為我知道這是身為教練的我, 可以貢獻的最適合方式. 很感恩地, 這半年過去, 我甚至有機會教練督導的身分, 成為教練夥伴們的支持系統, 協助他們在服務身陷疫情的企業客戶時, 可以更好的照顧客戶與他們自己.