企業文化: 教練式領導的根基

原創文章作者: 黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練.

在組織內，想要建立教練式領導的企業文化，其中一個很重要的基礎是，與同仁 (或團隊成員) 之間擁有高度信任關係。就像是蓋高樓一樣，高度信任關係就是教練式領導文化的重要地基，唯有基礎穩固，才能讓教練式領導的文化與精神有空間發展。如何建立高度信任關係來發展教練式領導文化呢？本文僅就高管教練的實務經驗，跟大家分享幾點個人覺得很重要的態度。

第一：欣賞與發展員工的心

教練式領導的核心是：『以同仁為主，相信他們有自己的智慧與資源，透過工作學習與成長，在達到自我實現的同時也完成績效目標。』所以領導人要了解員工的長處，欣賞他們的潛能；運用教練對話幫助同仁練習舉一反三、拓展思維，幫助他們制定適合的個人的行動計劃與發展方向，結合個人發展目標與組織發展目標。

成為教練式領導人，很多時候是為了提升自己領導管理效能。希望透過教練式領導來授權委責、激勵員工、提升員工的向心力與投入度。當員工表現出色且願意承擔更多責任，進而促成整個團隊績效的提升，領導人才會有更多的時間與心思關注在高層次的策略思考與規劃。領導人必須時刻提醒自己的是，如果只運用教練式技巧來對話，卻忘了教練式領導的核心價值，將無法發揮其應有的效果。

當我們準備將工作授權委責給同仁的時候，要能提供資源、幫助他們離開舒適圈、讓他們參與可展現更多個人潛能與特色的工作任務；非常忌諱把自己不想做的事情丟給同仁。我們是用什麼樣的態度授權委責，同仁都心知肚明。領導人必須從我們自己這端開始，展現一顆相信同仁、想要服務並幫助同仁的心。

一位非常資深的快銷品集團銷售總監曾經與我探討過：「到底是數字驅動人？還是人驅動數字？」客觀來說，這兩者會展現在不同時期。當業務還年輕的時候，需要做到業績拿獎金，這個階段可能是數字驅動人比較多，因為績效目標達成代表紅利獲得。然而當業務變成主管，需要設定年度目標的時候，應該就是人在驅動數字了；或者更細緻地說是：「人驅動人去完成數字，甚至是超越數字。」換言之，領導人需要相信員工有能力達到績效目標，幫助他們發揮潛能，欣賞他們並提供機會，激勵他們超越自己的極限。

過了半年，那位銷售總監語重心長地跟我分享：「教練，我現在終於能夠體會，為什麼多半是人驅動數字了。因為即便設定了KPI，也必須是同仁對這份工作有熱情，加上他們有能力，才有辦法持續達到、甚至突破業績目標。身為領導的我們要能夠發挖掘他們的長處，給他們空間和舞台，讓他們去試、去努力。領導要帶著願意發展員工的心，相信同仁有能力有意願達到發展目標，當同仁感到我們的信任，他們的投入度與主動性都會提高；他們會更負責且有擔當。」

第二：投資時間的長遠眼光

許多高階主管說：「教練式領導很好，但對我們而言，時間真是最稀缺的資源。」回憶我在組織內當專業經理人的時候，很多事情要跨部門溝通並交換意見，每天有大大小小各式各樣的會要參加，通常要到下午五點左右或者下班之後，才能好好地坐下來處理需要回覆的郵件與文件；早餐的三明治往往還有半個留在桌上。所以，我很能體會這種時間不夠用，被組織系統攪進去的客觀情況。

當時，我負責為組織當中的中高階主管到合夥人提供教練式領導的培訓；為了以身作則，即便行程滿檔，我還是特意將團隊周會時間，從一小時拉長到一個半小時；依據實際情況判斷，使用教練會談技巧進行會議，例如傾聽、提問與反饋，幫助團隊成員建立獨立思考的能力。一開始開會時間有時候會延長為兩小時，我也決不輕易取消會議；令人高興的是，這樣的方式進行大約半年之後，有時候一個鐘頭就能夠提早結束會議。

此外，教練會談的形式不是一定要正式約會議一對一的溝通，才叫做教練會談。善用零碎時間，在執行日常工作需要溝通時，同樣可以運用不同的教練技巧來促進對話效能；在茶水間、計程車上、搭高鐵或者共進午餐的時候，都可以有15至20分鐘左右的教練式對話。教練式領導就好像農夫種稻一樣，是一個持續不間斷的過程，必須進行插秧、灌溉、施肥等步驟，加上細心、耐心與愛心，待時機成熟的時候歡喜豐收。

一位中國區IT總監嘗試運用教練技巧與對話在工作當中，約半年之後將他的新發現與我分享：「學習教練技巧之前，我們一樣經常要做溝通、授權、績效評量等工作，教練式領導教給我們的技巧，主要是幫助我們在原有的時間、原有的事情上面，運用更好的方式提升溝通的質量與效果，幫助同仁與團隊提升績效，然後將事情做得更出色；並不是花額外的時間，而是更有效的利用時間，讓對話有方向、有產出。」

第三：說到做到的行動示範

在「狼來了」這個故事裡，牧童說了三次謊，騙大家「狼來了」，最後他失去大家的信任，也付出相應的代價。在討論教練式領導的時候，談的是更高層次的態度與行為：「言出必行，說到做到」。在一般人際關係當中，無論是婚姻關係或親子關係，說到做到是很基本也相當重要的指標行為。像我不滿六歲的兒子，會一直記得大人答應過的事情；他喜歡信守承諾的長輩，也會因為長輩的守信用，進而願意做到他自己承諾過的事情。

假如你的上級經理告訴你，他要成為教練式領導幫助大家發展得更好，但在實際工作當中，不願意聽你的想法、不在意你的期待與需要、說得一口好教練卻沒有落實。試問，你會相信他、信任他嗎？你會對他有向心力與忠誠度嗎？想要成為一個有號召力和魅力的教練式領導人，我們務必說到做到。關鍵是第一步，從單一事件開始練習，無論是「衷心傾聽」、「好奇提問」、「如實反饋」、或「投資時間」都會是很棒的開始，讓團隊成員看見我們的誠意、決心與行動。

以下的場景，大家或許都有點熟悉；在教練式領導力課堂上，很多夥伴覺得收穫滿滿的同時，經常會和導師說：「我們老闆會上這門課嗎？覺得老闆比我們更需要這些觀念與技能。如果老闆也有同樣學習，我們才會有共同的語言，可以一起創造新的工作環境與團隊氛圍。」

在最近一次的會議上，某國際汽車集團的營運總監針對一個接班人計劃提問：「如果最高級主管沒有辦法如你提議的擔任利益關係人、教練、或師父，也就是無法用很高的參與度來支持這個教練式領導人培訓項目，你的建議是？」我回答：「因為他們知道世代更迭，組織未來的領導人所需的能力和打天下的這一代不一樣；因此底線是，他們願意創造空間讓這些接班人可以運用所學、發揮所長，同時提供資源與支持，協助這些接班人用嶄新的方式建構組織所期待的未來。就像傑克．威爾許考量組織的未來，選出來的接班人，領導風格和他很不一樣；他信任他的接班人。」

結語

「高度信任關係」是建立教練式領導人文化的重要基石，需要長時間培養出團隊與組織的默契。一旦領導人與團隊成員成功建立一個互信互賴的關係，個人與團隊就會產生正向合作氛圍，部門與企業績效的提升突破就具備穩固基礎。關鍵的三的態度是: (1) 欣賞與發展員工的心、(2) 投資時間的長遠眼光、(3) 說到做到的行動示範。

《教練 (Trillion Dollar Coach) 》這本書的第三章提到，信任是所有關係的基石，最強團隊，成員的心理安全感也最強；而安全感源於成員之間的信任。其中還提到曾有學術論文為其下了一個定義：「及於對其他人行為的正面期待，願意接受可能受傷可能」。白話文就是：「信任意味著人們可以感到安心地交出他的後背。」

《與成功有約：高效能人士的七個習慣 (The Seven Habits of Highly Effective People) 》作者，史蒂芬．柯維 的兒子，小史蒂芬．柯維與茹貝卡．梅瑞爾在《高效信任力：達成目標的急速能量 (The Speed of Trust: The One Thing that Changes Everything)》書中表示：「沒有任何方法比得上信任的速度，信任的關係能夠讓人感覺充實圓滿；沒有任何方式比信任更能激勵士氣，沒有任何方式比得上信任的經濟效益可帶來的利潤，沒有任何方式比得上信任的聲譽能發揮的影響力。」

最後，簡要分享一個比較廣為人知的「信任方程式 (Trustworthiness Equation)」，提供各位一個機會來審視一下自己在專業關係當中，是否展現值得他人信任元素；邀請各位藉由這個反思，可以繼續提升自己與團隊之間的信任關係。

建立專業關係的信任方程式

@資料來源:《The Trusted Advisor》, 2000出版

值得信任 (Trustworthiness) 形容詞之所以可以發生，有一半成分來自於「什麼元素」創造了信任關係，而另一半成分來自於「信任」這個動作，也就是兩人當中有一人要冒險相信另一方；而另一方則要證明自己能否被信任。什麼叫做值得信任? 我們可以透過「信任方程式 (Trust Equation)」來深入了解。「T = (C + R +I )/ S」 這個方程式是個簡單的等式，每一個字母的意思如下所述。

• T值得信任 (Trustworthiness)
• C信譽 (Credibility)
• R可靠度(Reliability)
• I親近感 (Intimacy)
• S自我傾向 (Self-orientation)

當我們說某人值得信任時，代表什麼意思？

分子當中的第一個元素就是「C信譽 (Credibility)」，它代表著一個稱職、有能力且具有相關認證的人，也許他是本科領域的專家；基本上他懂這些事情。儘管信譽主要是一種認知特質，但也有一些情感成分。例如，這個人信任我們嗎？我們是否感受到並相信那個人說的是實話？

分子當中的第二個元素是「R可靠度 (Reliability)」。信譽和語言、想法有關，可靠度則和行動有關。可靠度是指，我們能夠信任這個人會說到做到，他擁有良好的過往紀錄並保持一致。儘管可靠度主要是指行為上的，但它也含有情感成分。例如，這個人是否了解我們的參考架構 (理解這個世界的方式)，所以當他向我們承諾一些事情時，我們確信他了解我們的意思？

信譽和可靠度兩者都是值得信任的主要理成分，因為它們是客觀的，我們很容易就能找到方法來衡量和評估一個人的信譽及可靠度。另外兩項就非常不同。

分子當中的第三個元素是「I親近感 (Intimacy)」，它同樣提高了值得信任的程度(得分)。親近感表示，與我們往來時，所感受到的情感上的安全感。親近感得分高意味著，我們可以安心地與這個人共享資訊，相信這個人將尊重並適當地處理資訊。與此相關的項目包括「社交與情緒智能 (Social and Emotional Intelligence)」, 「脆弱 (Vulnerability)」 和「同理心 (Empathy)」。親近感明確地描述了風險概念－－相信者與被相信者雙方之間的情感風險。但是，有別於信譽和可靠度，親近感難以描述和衡量，它需要不同的方法來理解和評估。

分子中的三個元素，全都提高人們的信任感；而分母中的元素「S自我傾向 (Self-orientation)」則相反，高自我傾向導致低信任感。這是一個大幅降低信任感的元素，無論一個人的信譽、可靠度和親近感程度多好。最明顯的高自我傾向形式是自私 (Selfishness)，這是一個只為自己而不為他人的概念。在工作上，純粹的自私通常不是主要問題，因為它很容易被發現；工作上的更大挑戰是自戀 (Self-Obsession)，傾向於看待所有的事情都以自己為出發點, 與自己有關, 而不考慮他人。

高度自我傾向的人總是擔心：「我會達成交易嗎？他們會相信我嗎？這會幫助我的職業發展嗎？我會說些傻話嗎？如果他們問我艱澀的問題怎麼辦？」描述自我傾向的最簡單方法是，評估一個人對他人有多在乎以及展現多少關注和興趣。如果一個人的自我傾向很高，那感覺就像他對我們蠻不在乎，畢竟他甚至不關心我們，他們只鍾情自己。相對的，自我傾向低的人會關心我們，至少他們會足夠關心我們，而不是煩心於周遭一切如何影響他們。

自我傾向以一種非常微妙且重要的方式顯現出來。例如，當領導人出現在客戶會議上時，他是否帶頭主持進入既定議程？還是會先停下來確認這是否仍是大家要討論的議程? 而且是大家利用時間的最佳方式？自我傾向低的人非常有意識地關注他人的需求，並且始終如一地表現出來。如同親近感，自我傾向很難描述和衡量。但是，當我們與人往來時，我們都非常清楚誰是一個高自我傾向的人而誰不是，我們也非常清楚自己比較想跟哪一種人往來。

信任方程式還有很多可以談的，這裡簡單總結兩點：

• 信任方程式是一個參考模型，它是一個不錯且有用的模型，但它仍然只是一個模型。它的主要目的是促使我們思考「信任 (Trust)」和「值得信任 (Trustworthiness)」。將信任感分為四個元素，使其比起單獨處理一個龐大的概念要實用得多。問問自己，也問問你的朋友和同事，你的優點和弱點在哪裡?
• 提到信任感時，加強你的弱點比起提升優點能得到更多益處。我們認為，一個可以在這四個元素呈現前後一致的人，是平衡、完整且統合的。相對的，一個在這四個組成元素之間呈現不平衡的人則缺乏一致性、不協調且失衡；和我們想要給與信任的人不符。所以，鼓起勇氣面對你最大的信任挑戰吧，它將對你有很大的助益。