情緒智能教練系列(一) 領導力的突破

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中國阿里巴巴的創辦人馬雲說過，「作小企業靠的是能力，中型企業靠的是管理，大企業靠的是作人。」我多年從事高階主管教練的工作，對這句話深有感觸。我將這句話從另一個角度來詮釋，常送給企業界的朋友們。那就是: 「作初階主管靠的是能力，作中階主管靠的是管理，作高階主管靠的是作人。」 但是做人絕對不是等到你做了高階主管才開始學「做人」，而是在你一入社會的第一份工作就開始了。若你在職場打滾夠久的話，你就知道，其實學歷、經歷、能力都是門檻，你能否繼續升遷，或是在自己的工作上能否升任，最重要的關鍵在於你的People Skills人際技巧, 那就是「作人」，也就是我在這個系列所要談的，「EQ Coaching for Leaders」，「情緒智能教練領導力」。

目前台灣的教育界高等學府，系主任、院長、甚至校長，都是由教授和教職員投票決定的。請問，若是選最高學歷的，最有能力的或是最有背景的，還用投票嗎? 而且，若是你仔細觀察那些當選的菁英之仕，必定會發現，他們的學歷、經歷、能力，一定都沒問題，但不一定是最拔尖的。他們都有一個共同的特點，他們的作人，一定是所有候選人當中最出眾的。同樣的人才考核理念，在企業界也是一樣。無論你目前在什麼職位，你今年的考績，或是你將來的升遷。從高層的綜合考量，是你這個領導的EQ如何，與人相處的能力如何? 這時候就不是IQ決定一切，反而是EQ更能夠讓你勝出了。

請你不要以為，所謂的「作人」就是天天和人和睦相處，什麼事情都不強出頭，作個謙謙君子而已。那你在公司裡一天都混不下去。這個系列「EQ Coaching for Leaders」 「情緒智能教練領導力」，今天所要談的是如何作一個「鼓舞人心的領導人」。那就是，作一個能夠激勵、引導和策動個人與團體；闡述明確的、令人信服和激勵未來的願景的領導人。這種領導人有三個特質，

一，建立團隊的歸屬感。他們能夠營造一種彼此緊密連結的氛圍，能使人們感受到他們屬於更大整體中的一部分。二，挑戰現狀，激發共同願景。他們懂得如何授權他人採取行動，建立典範的方式。他們能夠向團隊提出超出能力的共同目標，以激勵人能發揮潛能，興奮地工作，共同完成目標。三，因材施教，情境領導。他們有能力使人們團結在一起，不論對方職位為何，根據對方需要去帶領他人。一，建立團隊的歸屬感。根據馬斯洛的人類的需求理論來分析，目前的白領階級，已經不是為了第一階層的生存需要，或是第二階層的安全需要而努力工作了。雖然這些還是很重要，但是他們最在乎的是歸屬感與成就感了。所以，你若仍在使用賞罰的方式而已，或是胡蘿蔔與棍子的激勵手段，你會發現你自己與你的團隊越來越遠。中國人有句俗話，有關係什麼事情都沒關係，沒關係什麼事情都有關係。這裡所謂的關係，就是你的作人，就是你與團隊成員的關係，就是你所建立的團隊歸屬感。有一間知名科技公司的老總，他的核心團隊是一批非常專業、能幹、且努力的專業經理人團隊。但是，他們是彼此尊重、本位主義、各自為政。完全無法發揮1+1>2的團隊績效。關鍵在於這位老總未與他們建立個人的關係，未能建立團隊的歸屬感。當外面有競爭對手挖角；內部生產發生問題；市場發生變化的時候，他和公司的前途都岌岌可危了。

二，挑戰現狀，激發共同願景。美國拍立得公司 (Polaroid Corporation) 創辦人愛德溫．蘭德博士 (Dr. Edwin Land) 曾說：「你首先要做的是告訴人們，承諾顯然是重要的且幾乎是不可能的達成的；雖然如此更要引發個人驅動力，使人們更加堅定。」當挑戰變得非常困難，個人的承諾就會明確；若是挑戰成功完成，必能加強對領導和願景的承諾。想想看，當年的雅虎是何等的風光；諾基亞是如何的獨領風騷，如今他們的情況都是我們絕佳的借鏡。以前的市場行為是，只要你好好經營，努力工作，你就可以站有一席之地。現在的商業行為是，你若不持續挑戰現狀，追求創新，你就等著被取代，甚至被淘汰。你知道嗎，就連北京市的四大核心價值，其中一項就是創新。什麼是「創新」，就是挑戰現狀，就是激發共同願景。誰作這個事情?不只是公司的最高層而已，我認為每一個階層的經理人，每一位帶領團隊的領導，都有責任，都必須具備這一方面的領導能力。這是每一家公司的管理階層都必須面對的重要問題。你個人的職涯規劃，你公司的未來前景，都關乎於此。

三，因材施教，情境領導。美國著名管理專家查理．E．史密斯 (Charles E. Smith) 其著作《梅林法則：領導與戰略意圖》(The Merlin Factor：Leadership and Strategic Intent)，書中梅林法則所要強調的是：唯有「組織文化」才能賦予企業強韌的生命力，而產生從傳統延續到未來所需要的智慧。個人和專業的領導，開始於個人的使命去創造理想的未來。在當下展望預見未來，這是你對未來的選擇，它是最重要的，更甚於你知道你過去和現在的能力。現在的社會已經沒有個人英雄主義，也沒有獨行俠可以成功的案例了。也許你仍念念不忘蘋果的賈布斯，我只能告訴你，那只是特例中的特例。而且，若你真的看了他的傳記，你就知道，被蘋果掃地出門的他，和後來重回蘋果的他是很不一樣的一位領導人。他蛻變了，他成功了。我可以說，大環境對他因材施教，他學會了情境領導。身為一個領導，我們都希望能擁有一個夢幻隊伍，能夠有最佳人才，最好的團隊。請記住這句話， 「人生就像打牌，你無法確定能握有一手最好的牌，但是你能努力的是，把手上的牌打到最好。」公司的「組織文化」，是公司高層領導的個性與品格的延伸。你的高度有多少，你的團隊就能有多高。你的胸襟有多寬，你的組織就能發展到多寬。這是從公司高層一直落實到所有管理階層的任務與使命。  我們相信你是一個鼓舞人心的領導人，多少也都具備這三項特質到某個程度。我們也都相信，自己必須努力面對更上一層樓的挑戰。這個系列「EQ Coaching for Leaders, 」「情緒智能教練領導力」。從這次開始，會一步一步的與你探討這個主題，幫助你成為一個有能力，有管理，也會「作人」的領導。
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