教練輕鬆談：組織中的夥伴關係

教練，行不通？
推廣教練(Coaching)多年，常常聽見企業這樣的回覆： 
我們推行過教練了，效果不佳，所以不打算繼續
教練聽起來很好，但要發生效果可能需要一段時間，和我們一切講求快速的文化差異甚大

所謂的「推行教練文化」，可能每個人的認知不同。過去聽到的幾個例子，比較像是邀請專業教練到企業內舉行了２，３天的教練工作坊，一個梯次或更多。這樣的方法的確可以讓主管或關鍵人才們學習到一些有用的技巧，回到工作場所中，和直接下屬進行了幾次的教練式對話，最後因為很「卡」，又要配合快速的績效結果，終於停擺。

還有一些優秀的主管們，不斷的在外面自費投資自己，學習新的管理技巧來協助帶領團隊。教練，也是其中一門。然而這些學習也常常無法施展，因為「內部還沒有那樣的環境」。

專業教練vs 工作夥伴教練(暫譯Collegial Coach)
聘用外部專業教練支持企業內的高階主管，已經是很多人都熟悉的場景。這樣的教練合約往往進行半年到一年，甚至更久。接受教練支持的高階主管們，透過長時間持續的教練會談，從教練的提問等技巧及工具，察覺到過去沒有發現到或沒有去正視的觀點，願意改變並產生對自己及他人的影響。這樣的教練協助，在歐美日本澳洲等國家行之有年，效果也不斷的被見證。

工作夥伴教練，則是一種施行在組織間各種關係的教練對話。簡單來說，你甚至可以稱它為一種溝通方式。這樣的對話，重視的是反饋(Feedback). 這樣的教練方式並非在工作外的時間執行，目標也著重於工作目標，而所謂的工作夥伴關係，可以是上下屬及跨部門的同儕-你可以透過經過練習及實踐的回饋方式，協助工作夥伴們在工作中有更好的表現，共同創造一個更令人工作愉快的環境。

建立工作夥伴教練關係的三階段
在Tom Crane的The Hear of Coaching The Hear of Coaching一書中，提到了透過工作夥伴關係，可以協助工作者由內而外的轉化，這樣的教練對話可以分三階段進行： 1, 建立基礎：這包含和對方的連結與信任關係。瞭解彼此對於某個專案或績效的期待，公司的願景與目標為何？然後就是把自己準備好，心態上的，專業技術上的。 2, 反饋迴圈：觀察到的某些行為以及該行為如何影響關係及結果？強調已經做到的部分並且找出機會點。提出具有啟發學習的問題。同理傾聽。 3, 促進行動：再度回到共享的願景及目標，徵求及建議可能的方案，要求改變並做出行動計畫，最重要的還有追蹤進度。

（以上概念來自於The Heart of Coaching一書，由Tom Crane所著作，明年將於臺灣翻譯上市）