建立教練文化 是為了更有效的人才運用(作者：ICF稜鏡獎特輯，翻譯：張耀聰教練，校閱：毛豪寧教練)

翻譯：張耀聰教練

校閱：毛豪寧教練

GlaxoSmithKline是2016 ICF稜鏡獎的得主之一。在2005年，ICF多倫多分會剛開始推動全球稜鏡獎，並探索企業與組織如何運用專業教練於其組織運作當中；該獎項展現了專業教練在各類型組織及各個部門成功運用的典範。 2016年，全球有48個組織透過ICF的會員以及認證機構獲得提名；此提名乃基於以下四個準則：產出明確可辨識且可衡量的正面影響、採用嚴格的專業標準、著眼於重要的策略性目標、塑造組織文化。

公司總部設在英國的GlaxoSmithKline (GSK)公司，是一家全球性的醫療保健公司，致力於研究與開發三大主要領域：藥物、疫苗及消費者保健產品，目前在全球150個國家設有分公司。

GSK在公司內部所提供的教練服務同樣獨步全球，且所有員工都可以使用它。自2010年開辦以來，教練得到領導層的大力支持，包括有卸任的CEO以及新任的CEO。更令人印象深刻的是，該公司從教練計畫中獲得了6600萬美元以上的投資報酬率。
一個自給自足的模式

　　在2010年以前，GSK對於教練的運用是被動式的，有著成本不斷上升、責任分散且有限的狀態；領導者們意識到，他們需要做出改變，從而吸引、發展並留住有自信且有技能的人才，挑戰現狀，並讓改變得以實現。該組織將教練重新定位為轉型並讓企業成功的策略工具，教練現在已被整合進GSK的人才、領導與組織發展策略中了。

由於GSK希望讓教練服務真正成為在全球實施的行動，所以他們採用了ICF的教練模式，將其做為全球各地教練發展的標準與倫理指標，而其首要任務是先建立一個內部教練機構，從而確保跨分公司的高標準。卓越教練中心(COE)於焉成立。COE透過提升易接近性、確保品質與效率、以及有效的成本運用，從而建立了全球跨組織性的教練標準，而且它是一個不直接從GSK獲取資金的單位，相反的，所有教練的費用均是向使用教練服務的部門來收取。

教練與企業領袖將COE視為可自給自足的組織，該組織向稜鏡獎提名的外部PCC教練Adrian Machon，解釋了COE之所以必須要提供高品質服務的理由：「它必須管理好其效能與嚴格性，以及它相對於成本所具有的能力與創造力。」他說。

高階副總裁暨新興市場與亞太地區的區域領導人Rogerio Ribeiro表示，這種模式使這個教練計畫比單純的投資更有價值，因為教練造就了他、造就了其他許多企業領導者，並去評估這樣的投入帶來了什麼樣的影響：「因為教練是對的，所以我們去使用它，你必須相信教練是去培養發展更優秀的領導的方法。」

GSK的教練結構採混合型式，聘有超過200名外部教練，以及1000名內部教練，並有超過

16,000名主管/領導者會使用教練技術，而且所有的外部與內部教練都持有教練認證，大部分是

ICF的認證。

這個結構還包括有Job Plus Coaches計畫(簡稱JPC)，一個讓員工擔任志工教練的計畫。所有的JPC都經過嚴格的訓練，且由課堂的講師教練及同儕教練進行評估，同時每季也由專業的主管評估，也會看他們教練的錄影來進行考核。

GSK的領導層將JPC計畫視為對於該組織及其員工的高價值投資，因此，即使那是「志工性」的活動，大多數的教練對話是在工作時間中進行的，而且JPC就跟其他教練級主管/領導者一樣可以接受持續的培育與發展。GSK公開的討論了JPC計畫的價值，而其他組織也開始據此調整其各自的模式。

發展全球領導力

　　教練得到了組織內領導層的大力支持，有超過60%的企業管理團隊定期在使用教練服務。

「他們非常支持，而且公開的討論它。」GSK的教練團副總裁Sally Bonneywell暨PCC教練說：「他們對於教練的定位是，為了成功以及為了讓那些想要更好的人們而服務的…而不是將其定位為一種補救措施。它非常強調要如何幫助我們獲得更大的成功。」

領導者們正是他們所推動的具體的教練計畫的忠實信徒，幾年前，CEO Andrew Witty想要確保它有更多的內部員工準備好扛起C階級的位子，所以GSK就開啟了企業領導計畫，展開了為期18個月的高階主管教練行動，提供給那些被認為擁有潛力去擔任更高階領導者角色的主管們。Ribeiro就曾參加過這個計畫，他說：「沒有什麼比高階主管站出來說『我正在接受教練，它幫助我成長為更優秀的領導者』更有力的了。這對整個公司帶來了巨大的影響。」

接任的CEO Emma Walmsley將於2017年3月成為GSK首位的女性CEO，她是三位投資加速改變計畫(簡稱AD)的其中一人，這個計畫旨在透過教練、主管投入與互動對話來促進更多女性能夠擔任公司的高階主管職位。Walmsley說：「讓女性在公司內各層級任職可以讓我們看到各種不同的角色典範，讓我們看到職業生涯中各種的可能性。這個計劃帶來了接受教練及導師的機會，而且坦白說，對於我們所面對的職涯與人生旅途來說，它也帶來了相當實用的指引。」

該計畫今年度有220名參與者，開設了12次的個人教練對話、6次的半日團體教練對話，以及高階主管論壇，Machon解釋：「這帶給參與者們一個尋找信心、臨在、力量、影響及挑戰的經驗，然後將這些元素匯聚在一起，表達出最真實的自己。」

約有46%曾參加2013年AD計畫的參與者至今已被升遷至少一階，比例遠超過正常升階的同期者(女性平均26%，男性平均27%)，相較於未參加者，參與者也更可能會留在該公司內(76%)，未參加者只有69%的女性及71%的男性會留任。此外，AD計畫的參與直接的提高了管理效率，比對照組高出了三倍的效益。「教練改變了我的生活，它幫助我了解到我如何展現我的潛力。…我很晚才接觸到教練 ─ 我多麼希望我早點接觸它。」一位副總裁說。

教練無國界

　　要跨越不同的文化與地區來推展教練可能很困難，但GSK已接受了這項挑戰，並正在努力為組織中的每個人都提供體驗與教練共事的機會：「我們正在幫助人們理解教練的影響力，因為教練並不是擔任驅動力的角色，而是一個平行的夥伴關係，而這就是教練對於實現企業目標如此有力的緣故。」Bonneywell說：「當你投入時間與精力做這件事時，確實可以讓這件事有所推展，但你仍需要投入時間來真正的協助人們去了解教練的價值與重要性、教練與其他做法的不同之處，以及教練為何在長期上比起諮商或導師更具有永續性。」

GSK的員工也可能會在過渡到不同職位時遇到文化挑戰，而此時正需要教練的協助。Ribeiro回憶起過往的經驗；當他被升遷且從巴西調任到英國時，他不僅要調整到新的工作責任，同時也要面對截然不同的當地文化。於是他尋求教練來協助他理解不同的工作方式以及新的文化環境。他說，這段經驗是如此的「不可思議」：「雖然我來自於截然不同的背景與文化，但今天我能很自豪的說我對於促進全球化有所貢獻。」

在如Ribeiro等領導者的持續支持下，GSK的教練計畫將更加蓬勃發展。在過去五年當中，教練服務成長了2,900%，且完全的嵌入到組織運作當中。強化了授權、責任制度與信心。

「由於教練制度的授權，帶來了巨大的漣漪效應；不僅在員工滿意度上，也強化了領導效能。」Bonneywell說：「我會建議其他公司也這麼做，而且要小心謹慎的做，以確保他們能符合ICF的核心職能要求、確保他們聘有持有證照的教練，並設有嚴格的標準，並同時鼓勵高階主管去參與它。高層領導者與我們的高階主管團隊對於教練的支持是非常重要的。」