教練故事:《企業文化的園丁》

原創文章作者: 黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練, ICFT 2020 現任監事.

  • 為保護隱私,例子中的背景與名字皆經過改編。

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Michael  與團隊 

Michael  在國際知名製造商已經工作20年,擔任某國家的經銷商網絡發展副總監,在該國負責設立經銷商據點。他統管全國所有的大區辦公室,挑選招募大區經理時都很仔細;因為他認為工作是人在做,而且大區經理很需要智慧,不能違反公司政策,還要靈活應對進退並處理事情。 Michael 管理團隊時,都充分授權,因為他覺得選了人就要相信對方。透過目標管理,他會在年初和大區經理一起設定業務目標,充分討論可能面臨的挑戰,然後適度調整執行方式。他讓每位大區經理知道自己角色與責任,讓他們負責達成各自區域的業績目標。

工作上,為了與團隊建立良好的合作關係與默契, Michael 每周一定安排時間與每位大區經理通電話,了解他們的工作進度與狀況。面臨挑戰的時候,他授權讓大區經理自行思考可能的解決方案,並由他們全權負責處理;如果真的需要 Michael 的幫助,他們會向 Michael 請求協助, Michael 也都盡力幫忙他們解決問題。感情上, Michael 與部屬的私交都很好,每月開會都一起分享交流、慶祝工作上的成果。 Michael 認為創造快樂的工作環境,讓大家發揮創造力完成工作,不僅可以幫助個人與團隊發展,還能提高員工的留任率。整體而言,雖然他們公司的薪水雖然比競爭對手低一些,但是 Michael 營造的工作環境,以及與團隊之間的高度信任感,都讓部屬們願意和 Michael 一起打拼,不被輕易挖角。

理性 vs. 感性

最近 Michael 面臨一個重大挑戰,他發現某位大區經理用個人的資金與名義,私下投資轄下的經銷商;這樣的行為,嚴重違反公司的經銷商管理政策。當大區經理管理的經銷商是自己的轉投資公司,很容易對其他經銷商產生不公平的待遇,衍生資源分配不均問題。就中長期而言,不僅影響其他經銷商與公司的關係,最後還會損害公司的利益與商譽。總公司希望 Michael 採取行動讓那位大區經理撤資,站在公司立場,這是道德操守與原則性的問題,如果不立即處理,其他大區經理就有可能效法。最近 Michael 的上司再次和他溝通該位大區經理的事情,要求 Michael 依據公司政策立刻且秉公處理,如有必要 Michael 應該採取嚴厲措施,就算是開除那位大區經理也不為過。

然而 Michael 告訴教練,要他處理這件事情對他來說相當不容易,因為每個人都有弱點,而他知道自己的弱點就是心太軟。部屬出現問題時, Michael 不喜歡用嚴厲的方式,他希望他們可以自我覺察、自我修正。 Michael  同時覺得那位大區經理在公司做了很久,不僅和他有多年革命情感,也具備豐富經驗和管理經銷商的能力,換人做不一定比較好。情感上, Michael 忍不住為他的部屬找理由,認為會做那些事情可能有特殊的原因;而理智上 Michael  知道,這件事不能再繼續拖下去,也明白這樣的行為明顯違反公司政策,需要立即處理。

因此, Michael 希望教練可以幫助他,即便有情誼上的顧慮,他還是能夠冷靜理性地面對並處理這個挑戰,不辜負公司對自己身為副總監的培育與期望。嚴重一點,如果 Michael 不好好處理,也很有可能會影響 Michael 在公司信譽與未來發展。因此,在教練會談設定目標的時候,教練與 Michael 確認這次教練會談的目標是:身為副總監的他要兼顧感性與理性,採取行動將事情圓滿解決; Michael 需要採取行動的勇氣與決心。

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反思與覺察

教練會談過程中有一段是這樣的。

教練問 Michael :「會用什麼比喻來描述你自己在企業中扮演的角色?」

Michael 說:「企業就像一個花園,我是花園的園丁,我的部屬就是這個花園的樹苗,我有責任照顧這個花園。」

教練接著問:「那麼你希望這個花園,經過你的照顧,最後是長成什麼樣子呢?」

Michael 回覆:「我希望這個花園的樹都健康高大、枝繁葉茂,讓大家都喜歡來這個花園。」

教練繼續探詢:「那麼身為園丁的你,需要做什麼事情,才能夠讓花園成為你心目中的樣子?」

Michael 說:「種樹的時候,首先要選好的樹苗,除了提供它需要的養分,還要幫他除去害蟲,小樹苗才能夠成長為大樹。」

教練追問:「對於自己所比喻的花園,也就是目前任職的企業文化與環境,還有什麼樣的觀察與想法?」

Michael 表示:「自己任職的企業雖然保守又有原則,但企業整體文化對員工很好,很強調對待員工要公平,而且要求主管要真心關心員工。」

教練邀請 Michael 進一步分享:「身為企業園丁的你想如何做,才能成就發心目中那個花園?」

Michael 說:「我必須採取行動,要求那位大區經理遵守公司規定。」

最後,教練問 Michael :「怎麼做可以不傷害部屬 (小樹苗),又維持公司的政策與原則 (心目中花園的環境)?」

Michael 回答:「我與團隊之間的信任度相當高,這些大區經理都四十歲上下,因為我充分授權,他們的能力與績效都獲得認可。這是我的領袖魅力與資源,我需要和他好好私下溝通,下一次回來與教練分享我的進展。」

行動與收穫

這次會談結束時,Michael 反饋給教練,認為教練會談的目標設定明確,教練陪他探索的問題很好,給他機會重新思考身為領導者的願景與責任,同時協助他考慮利弊之間的取捨,讓他自己決定是否要採取行動。一個月後,Michael  告訴教練,上次他與所有大區經理開會的時候,再次向大家強調公司禁止私下轉投資的原則與重要性。會後,他也私下與該位大區經理進行溝通,效果出乎意外的好。對方承諾在月底以前,一定會將個人資金撤走,乾乾淨淨沒有瓜葛,符合公司規定。

Michael 說,這個過程中他最大的學習是:「之前我有個錯誤假設,以為對方知道我清楚他轉投資這件事,他就會很自覺地自行處理好,然後向我報告改善結果。沒想到經過一段時間都沒下文,我便以為彼此之間的信任感不如以往,以為自己是個不被認可的上司,對他已經沒有影響力。結果,他根本不知道我很清楚他的狀況,他也不明白我對公司政策的重視程度,所以也就因循苟且,得過且過。」

Michael 發現因為自己的假設和限制性思考,才會造成溝通不良,讓這件事拖了這麼久才圓滿落幕。藉由這次的經驗,Michael表示,他以後不管遇到什麼挑戰,都要開誠佈公和部屬溝通,因為彼此之間有高度信任基礎,原則性問題都可比較好就事論事,獲得部屬的理解與確實執行。

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