企業文化: 教練式領導的根基

原創文章作者: 黃婷 Tina Huang 教練, ICF MCC, 教練督導/高管教練.

 

在組織內,想要建立教練式領導的企業文化,其中一個很重要的基礎是,與同仁 (或團隊成員) 之間擁有高度信任關係。就像是蓋高樓一樣,高度信任關係就是教練式領導文化的重要地基,唯有基礎穩固,才能讓教練式領導的文化與精神有空間發展。如何建立高度信任關係來發展教練式領導文化呢?本文僅就高管教練的實務經驗,跟大家分享幾點個人覺得很重要的態度。

 

第一:欣賞與發展員工的心

教練式領導的核心是:『以同仁為主,相信他們有自己的智慧與資源,透過工作學習與成長,在達到自我實現的同時也完成績效目標。』所以領導人要了解員工的長處,欣賞他們的潛能;運用教練對話幫助同仁練習舉一反三、拓展思維,幫助他們制定適合的個人的行動計劃與發展方向,結合個人發展目標與組織發展目標。

 

成為教練式領導人,很多時候是為了提升自己領導管理效能。希望透過教練式領導來授權委責、激勵員工、提升員工的向心力與投入度。當員工表現出色且願意承擔更多責任,進而促成整個團隊績效的提升,領導人才會有更多的時間與心思關注在高層次的策略思考與規劃。領導人必須時刻提醒自己的是,如果只運用教練式技巧來對話,卻忘了教練式領導的核心價值,將無法發揮其應有的效果。

 

當我們準備將工作授權委責給同仁的時候,要能提供資源、幫助他們離開舒適圈、讓他們參與可展現更多個人潛能與特色的工作任務;非常忌諱把自己不想做的事情丟給同仁。我們是用什麼樣的態度授權委責,同仁都心知肚明。領導人必須從我們自己這端開始,展現一顆相信同仁、想要服務並幫助同仁的心。

 

一位非常資深的快銷品集團銷售總監曾經與我探討過:「到底是數字驅動人?還是人驅動數字?」客觀來說,這兩者會展現在不同時期。當業務還年輕的時候,需要做到業績拿獎金,這個階段可能是數字驅動人比較多,因為績效目標達成代表紅利獲得。然而當業務變成主管,需要設定年度目標的時候,應該就是人在驅動數字了;或者更細緻地說是:「人驅動人去完成數字,甚至是超越數字。」換言之,領導人需要相信員工有能力達到績效目標,幫助他們發揮潛能,欣賞他們並提供機會,激勵他們超越自己的極限。

 

過了半年,那位銷售總監語重心長地跟我分享:「教練,我現在終於能夠體會,為什麼多半是人驅動數字了。因為即便設定了KPI,也必須是同仁對這份工作有熱情,加上他們有能力,才有辦法持續達到、甚至突破業績目標。身為領導的我們要能夠發挖掘他們的長處,給他們空間和舞台,讓他們去試、去努力。領導要帶著願意發展員工的心,相信同仁有能力有意願達到發展目標,當同仁感到我們的信任,他們的投入度與主動性都會提高;他們會更負責且有擔當。」

 

第二:投資時間的長遠眼光

許多高階主管說:「教練式領導很好,但對我們而言,時間真是最稀缺的資源。」回憶我在組織內當專業經理人的時候,很多事情要跨部門溝通並交換意見,每天有大大小小各式各樣的會要參加,通常要到下午五點左右或者下班之後,才能好好地坐下來處理需要回覆的郵件與文件;早餐的三明治往往還有半個留在桌上。所以,我很能體會這種時間不夠用,被組織系統攪進去的客觀情況。

 

當時,我負責為組織當中的中高階主管到合夥人提供教練式領導的培訓;為了以身作則,即便行程滿檔,我還是特意將團隊周會時間,從一小時拉長到一個半小時;依據實際情況判斷,使用教練會談技巧進行會議,例如傾聽、提問與反饋,幫助團隊成員建立獨立思考的能力。一開始開會時間有時候會延長為兩小時,我也決不輕易取消會議;令人高興的是,這樣的方式進行大約半年之後,有時候一個鐘頭就能夠提早結束會議。

 

此外,教練會談的形式不是一定要正式約會議一對一的溝通,才叫做教練會談。善用零碎時間,在執行日常工作需要溝通時,同樣可以運用不同的教練技巧來促進對話效能;在茶水間、計程車上、搭高鐵或者共進午餐的時候,都可以有15至20分鐘左右的教練式對話。教練式領導就好像農夫種稻一樣,是一個持續不間斷的過程,必須進行插秧、灌溉、施肥等步驟,加上細心、耐心與愛心,待時機成熟的時候歡喜豐收。

 

一位中國區IT總監嘗試運用教練技巧與對話在工作當中,約半年之後將他的新發現與我分享:「學習教練技巧之前,我們一樣經常要做溝通、授權、績效評量等工作,教練式領導教給我們的技巧,主要是幫助我們在原有的時間、原有的事情上面,運用更好的方式提升溝通的質量與效果,幫助同仁與團隊提升績效,然後將事情做得更出色;並不是花額外的時間,而是更有效的利用時間,讓對話有方向、有產出。」

 

第三:說到做到的行動示範

在「狼來了」這個故事裡,牧童說了三次謊,騙大家「狼來了」,最後他失去大家的信任,也付出相應的代價。在討論教練式領導的時候,談的是更高層次的態度與行為:「言出必行,說到做到」。在一般人際關係當中,無論是婚姻關係或親子關係,說到做到是很基本也相當重要的指標行為。像我不滿六歲的兒子,會一直記得大人答應過的事情;他喜歡信守承諾的長輩,也會因為長輩的守信用,進而願意做到他自己承諾過的事情。

 

假如你的上級經理告訴你,他要成為教練式領導幫助大家發展得更好,但在實際工作當中,不願意聽你的想法、不在意你的期待與需要、說得一口好教練卻沒有落實。試問,你會相信他、信任他嗎?你會對他有向心力與忠誠度嗎?想要成為一個有號召力和魅力的教練式領導人,我們務必說到做到。關鍵是第一步,從單一事件開始練習,無論是「衷心傾聽」、「好奇提問」、「如實反饋」、或「投資時間」都會是很棒的開始,讓團隊成員看見我們的誠意、決心與行動。

 

以下的場景,大家或許都有點熟悉;在教練式領導力課堂上,很多夥伴覺得收穫滿滿的同時,經常會和導師說:「我們老闆會上這門課嗎?覺得老闆比我們更需要這些觀念與技能。如果老闆也有同樣學習,我們才會有共同的語言,可以一起創造新的工作環境與團隊氛圍。」

 

在最近一次的會議上,某國際汽車集團的營運總監針對一個接班人計劃提問:「如果最高級主管沒有辦法如你提議的擔任利益關係人、教練、或師父,也就是無法用很高的參與度來支持這個教練式領導人培訓項目,你的建議是?」我回答:「因為他們知道世代更迭,組織未來的領導人所需的能力和打天下的這一代不一樣;因此底線是,他們願意創造空間讓這些接班人可以運用所學、發揮所長,同時提供資源與支持,協助這些接班人用嶄新的方式建構組織所期待的未來。就像傑克.威爾許考量組織的未來,選出來的接班人,領導風格和他很不一樣;他信任他的接班人。」

結語

「高度信任關係」是建立教練式領導人文化的重要基石,需要長時間培養出團隊與組織的默契。一旦領導人與團隊成員成功建立一個互信互賴的關係,個人與團隊就會產生正向合作氛圍,部門與企業績效的提升突破就具備穩固基礎。關鍵的三的態度是: (1) 欣賞與發展員工的心、(2) 投資時間的長遠眼光、(3) 說到做到的行動示範。

 

《教練 (Trillion Dollar Coach) 》這本書的第三章提到,信任是所有關係的基石,最強團隊,成員的心理安全感也最強;而安全感源於成員之間的信任。其中還提到曾有學術論文為其下了一個定義:「及於對其他人行為的正面期待,願意接受可能受傷可能」。白話文就是:「信任意味著人們可以感到安心地交出他的後背。」

 

《與成功有約:高效能人士的七個習慣 (The Seven Habits of Highly Effective People) 》作者,史蒂芬.柯維 的兒子,小史蒂芬.柯維與茹貝卡.梅瑞爾在《高效信任力:達成目標的急速能量 (The Speed of Trust: The One Thing that Changes Everything)》書中表示:「沒有任何方法比得上信任的速度,信任的關係能夠讓人感覺充實圓滿;沒有任何方式比信任更能激勵士氣,沒有任何方式比得上信任的經濟效益可帶來的利潤,沒有任何方式比得上信任的聲譽能發揮的影響力。」

 

最後,簡要分享一個比較廣為人知的「信任方程式 (Trustworthiness Equation)」,提供各位一個機會來審視一下自己在專業關係當中,是否展現值得他人信任元素;邀請各位藉由這個反思,可以繼續提升自己與團隊之間的信任關係。

 

建立專業關係的信任方程式

@資料來源:《The Trusted Advisor》, 2000出版

 

值得信任 (Trustworthiness) 形容詞之所以可以發生,有一半成分來自於「什麼元素」創造了信任關係,而另一半成分來自於「信任」這個動作,也就是兩人當中有一人要冒險相信另一方;而另一方則要證明自己能否被信任。什麼叫做值得信任? 我們可以透過「信任方程式 (Trust Equation)」來深入了解。「T = (C + R +I )/ S」 這個方程式是個簡單的等式,每一個字母的意思如下所述。

  • T值得信任 (Trustworthiness)
  • C信譽 (Credibility)
  • R可靠度(Reliability)
  • I親近感 (Intimacy)
  • S自我傾向 (Self-orientation)

 

當我們說某人值得信任時,代表什麼意思?

分子當中的第一個元素就是「C信譽 (Credibility)」,它代表著一個稱職、有能力且具有相關認證的人,也許他是本科領域的專家;基本上他懂這些事情。儘管信譽主要是一種認知特質,但也有一些情感成分。例如,這個人信任我們嗎?我們是否感受到並相信那個人說的是實話?

 

分子當中的第二個元素是「R可靠度 (Reliability)」。信譽和語言、想法有關,可靠度則和行動有關。可靠度是指,我們能夠信任這個人會說到做到,他擁有良好的過往紀錄並保持一致。儘管可靠度主要是指行為上的,但它也含有情感成分。例如,這個人是否了解我們的參考架構 (理解這個世界的方式),所以當他向我們承諾一些事情時,我們確信他了解我們的意思?

 

信譽和可靠度兩者都是值得信任的主要理成分,因為它們是客觀的,我們很容易就能找到方法來衡量和評估一個人的信譽及可靠度。另外兩項就非常不同。

 

分子當中的第三個元素是「I親近感 (Intimacy)」,它同樣提高了值得信任的程度(得分)。親近感表示,與我們往來時,所感受到的情感上的安全感。親近感得分高意味著,我們可以安心地與這個人共享資訊,相信這個人將尊重並適當地處理資訊。與此相關的項目包括「社交與情緒智能 (Social and Emotional Intelligence)」, 「脆弱 (Vulnerability)」 和「同理心 (Empathy)」。親近感明確地描述了風險概念--相信者與被相信者雙方之間的情感風險。但是,有別於信譽和可靠度,親近感難以描述和衡量,它需要不同的方法來理解和評估。

 

分子中的三個元素,全都提高人們的信任感;而分母中的元素「S自我傾向 (Self-orientation)」則相反,高自我傾向導致低信任感。這是一個大幅降低信任感的元素,無論一個人的信譽、可靠度和親近感程度多好。最明顯的高自我傾向形式是自私 (Selfishness),這是一個只為自己而不為他人的概念。在工作上,純粹的自私通常不是主要問題,因為它很容易被發現;工作上的更大挑戰是自戀 (Self-Obsession),傾向於看待所有的事情都以自己為出發點, 與自己有關, 而不考慮他人。

 

高度自我傾向的人總是擔心:「我會達成交易嗎?他們會相信我嗎?這會幫助我的職業發展嗎?我會說些傻話嗎?如果他們問我艱澀的問題怎麼辦?」描述自我傾向的最簡單方法是,評估一個人對他人有多在乎以及展現多少關注和興趣。如果一個人的自我傾向很高,那感覺就像他對我們蠻不在乎,畢竟他甚至不關心我們,他們只鍾情自己。相對的,自我傾向低的人會關心我們,至少他們會足夠關心我們,而不是煩心於周遭一切如何影響他們。

 

自我傾向以一種非常微妙且重要的方式顯現出來。例如,當領導人出現在客戶會議上時,他是否帶頭主持進入既定議程?還是會先停下來確認這是否仍是大家要討論的議程? 而且是大家利用時間的最佳方式?自我傾向低的人非常有意識地關注他人的需求,並且始終如一地表現出來。如同親近感,自我傾向很難描述和衡量。但是,當我們與人往來時,我們都非常清楚誰是一個高自我傾向的人而誰不是,我們也非常清楚自己比較想跟哪一種人往來。

 

信任方程式還有很多可以談的,這裡簡單總結兩點:

  • 信任方程式是一個參考模型,它是一個不錯且有用的模型,但它仍然只是一個模型。它的主要目的是促使我們思考「信任 (Trust)」和「值得信任 (Trustworthiness)」。將信任感分為四個元素,使其比起單獨處理一個龐大的概念要實用得多。問問自己,也問問你的朋友和同事,你的優點和弱點在哪裡?
  • 提到信任感時,加強你的弱點比起提升優點能得到更多益處。我們認為,一個可以在這四個元素呈現前後一致的人,是平衡、完整且統合的。相對的,一個在這四個組成元素之間呈現不平衡的人則缺乏一致性、不協調且失衡;和我們想要給與信任的人不符。所以,鼓起勇氣面對你最大的信任挑戰吧,它將對你有很大的助益。